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P174 MMOG/LE体系下的计划管理

——MMOG/LE与制造业供应链及物流管理系列连载之

来源:2017年第10期(总第210期) 作者:颜家平 席哲/文 浏览:

        MMOG/LE体系里讲的计划管理是指企业物流中的交付、生产和物料计划编制与控制。计划管理的目标就是通过生产计划,充分利用企业的产能,以最优化的成本拉动物料的及时交付,从而满足顾客的订单和需求。因此,在企业中计划管理有着极其重要的地位。但由于计划管理涉及供应链的方方面面,要编制出一个稳定而有效的计划并非易事,需要有良好的环境和与之配套的能力。

 

        MMOG/LE体系里197项条款中有三分之一的条款涉及计划管理,其中F3条款(即否决条款)有17条,占F3总数的50%,可见其对计划管理的重视程度之高。MMOG/LE体系认为,工厂的生产计划来源于顾客预测和以订单形式表现出来的需求,经过企业评审后,通过编制和生成主生产计划,拉动物料需求计划,通过对生产计划的达成和供应商物料及时交付的控制来达到交付计划的实现,最终达到满足顾客需求的目的。

 

        MMOG/LE体系没有过多强调如何编制与控制计划,而是从目标管理着手,抓住计划管理多方面能力保障这个关键因素,通过建立风险识别与预防管理机制让企业产生一些与众不同的变化,凸显出体系对计划管理与众不同的视角,对计划的管控起到良好的效果。

 

一、建立以终为始的计划管理机制

 

        MMOG/LE体系从计划的目标管理着手,条款的前三条否决项就是要求建立交付计划、物料采购计划和生产计划的目标,要求对目标有明确的定义、规定和考核。标准之高,力度之大,是其他体系所不能比拟的。同时要求监控实际绩效与目标之间的距离,定期经由高级管理层审查并传达给所有相关人员/职能部门/供应链合作伙伴。体系审核时,要求提供所有的相关文件规定、执行结果的统计图表和高层会议审查传递的记录。对实际绩效与目标有差距或者不符的情况,还要求使用质量工具制定纠正计划,其中包括对问题的描述、抑制、根本原因分析、预防措施、时间、指定的责任人及任何另外需要的资源。 因此有许多企业在评审一开始,就被这几条近似“严酷”的标准所否决。大家对这些高要求的目标审核并不是太理解,认为用质量工具分析目标差异是小题大做。经过多次培训和不断的改进,逐步了解这一体系的良苦用心,知道只有这样,计划目标才能在企业中真正得到重视与落实。

 

        有许多企业都把供应链归类在生产管理目标里。D公司就是这样的企业,他们认为只要生产目标达到了,供应链的目标也就实现了。供应链不就是为生产服务的吗?因为一直坚持这样的观点,体系评审几次没有通过。直到该公司领导亲自参加了MMOG/LE体系的培训后,才认识到供应链计划目标是工厂的主要目标之一,而生产管理是达成供应链目标的一个重要步骤。转变了观念,实施了有实效的行动。今年,他们按体系要求设立了供应链的目标,并请专家对目标进行了细化分解,制定了科学的评价方式和达成步骤。经过半年多的实践,企业供应链管理开始有了明显的进步,得到了审核工程师的好评。

 

二、建立全面的产能评估管理机制

 

         为保障计划的可操作性和圆满达成,MMOG/LE体系紧紧抓住了计划管理多角度能力保障这个关键因素。

 

        角度之一:体系要求产能的评估要基于所接收到的预测需求,必须有资源(员工、设备)审查程序和/或作业指导书。据此,对产能不仅要做短期的评估,而且是要做长期的评估与判断。我国大部分企业的产能预测还处于“拍脑袋”状态,或者仅有三个月的顾客需求预测,一旦发生问题,往往措手不及。在民营企业F公司培训MMOG/LE时,恰逢一位顾客代表在企业坐等一周,催促新设备投资的批准,以增加产能、满足交付。原因就是该公司年前做了年度预测,但只更新了三个月,结果年后顾客产量大幅度提升,企业来不及投入新设备,严重影响了顾客的生产。F公司总经理看了体系的条款后大有感触,要求本企业一定要按条款标准立刻进行改进。同样面对顾客产量急速上升的情况,外资企业V集团因长期要求企业必须根据顾客的需求预测进行12-18个月的产能评估,较早发现了产能问题,并及时采取了应对措施。这种做法,得到了顾客的充分肯定和赞赏,顾客将其做法作为培训案例进行推广。

 

        角度之二:人力资源是产能的重要部分,体系专门要求对人力资源进行定期评估。人力资源包括计划工程师在内的管理人员和生产工人两大部分。体系要求对各类人员进行技能测定,根据需要进行培训,目的是要用有技能素质的人员来编制计划,监控计划执行,保障计划达成率。明确管理人员须配有后备人员,一旦有人离岗,马上就有符合要求的后备人员补岗,确保计划编制不受影响。在许多企业,往往不会考虑岗位的后备人员,结果计划工程师离职后,人员通过招聘、培训、熟悉过程,使得计划编制会发生很多问题。X公司就因为计划工程师流动较多,一时间没招聘到人,只好请大学实习生上位顶岗。因为缺乏经验,造成编制出的计划无法执行的窘况。体系对生产操作员工要求同样严格,技能测定、岗位培训、能力公开,一样都不能少,实际上就是通过提高员工素质来保障生产与交付计划的达成。各企业一般都把员工加班作为增加产能的有效手段,但为了保证产能保持一定的余量,体系要求严禁将加班作为解决产能问题的长期方案,而且要求加班必须是按法律和流程进行。 

 

        角度之三:体系要求定期对物流的产能进行评估,包括物流设施、物流设备、运输能力等。这需要根据顾客预测,仔细测量和核算物流的能力。还特别提出要在关键事件发生时(如新的产品生产、客户需求的重大变更)进行审核以保证足够的资源(例如:空间和设备)在整个供应链流程中被合理地分配。不过这也是各企业的一个薄弱环节。笔者在培训时,经常询问学员他们的企业是否对物流产能进行评估,结果不甚理想。甚至有人疑惑地问,物流也需要产能评估吗?答案是肯定的。当我们看到工厂的后门仓库区域混乱,厂门外的马路上有长龙般的卡车队伍在等候,就知道这个企业的物流产能肯定出了问题。

 

         角度之四:供应商的产能关系到物料能否及时供应,是产能的一个重要环节。体系要求从供应商开发起,就要有供应链部门的人员参加,关注供应商的产能,关注供应商的及时交付率。只有有产能保障的供应商,供应链才能考虑将其列入合作伙伴清单。为确保物料计划的达成,体系规定把对供应商的产能和交付要求,用《物流协议》形式确定下来。作为合作伙伴,顾客也应该定期向供应商提供自己的长期生产计划,为他们做产能预测提供方便。体系还要求供应商在发生产能问题时,通过规定流程向顾客发出警报和解决方案。同时把这条内容列在供应商考核条款里面。

 

三、建立风险识别与预防管理机制

 

          近年来,我们发现经过推行MMOG/LE体系的企业,在计划管理方面会发生一些与众不同的明显变化。       

 

变化之一:计划部门早期就参与产品开发。

 

         一般企业到了批量生产时,计划部门才开始介入。体系规定供应链部门必须参与产品的实现流程,以确保所有的物料计划和物流要求都得到处理,所有影响供应流程的变更都同步得到计划、执行和沟通。在我们的企业中,能够做到这条的为数极少,而这些企业也正是在贯彻了MMOG/LE体系标准后才做到的。这一标准让计划编制与产品开发同步进行,其优点包括:

 

1.计划方案同步设计,包括计划编制的批量、频次等。

 

2.各个节点早期协调,包括供应商物料交付、生产制造过程及向顾客交付的协调与衔接等。

 

3.各种产能问题早期暴露与解决,包括供应商、工厂、物流等产能均需早期进行评估。

 

         例如:V集团18个月的需求与产能预测,就是基于新产品投入后的产能是否会发生问题来考虑。笔者在实践中对这条标准的实施有很深的体会。在推行MMOG/LE体系后,企业专门设立了项目物流工程师岗位,其职责就是代表供应链部门全程参与新产品的开发与批量生产的前期准备。物流工程师的工作带来了供应链管理的新气象,完全改变了以前产品开发完成却无法批量生产的尴尬局面。

 

变化之二:计划管理的面变得广了。

 

         体系不仅要求评估生产件,还要求评估服务件、备用件、试制件和“淘汰件”,在绝大多数企业眼里,计划编制与控制的重点往往只针对生产件,忽视或者无视其他四类的产品,而它们的生产数量和生产难度都会干扰计划的正常实施。在企业管理供应链初期,这四类产品的生产是造成计划达成率不高的主要原因之一。生产计划执行率不高还影响供应商物流交付差,最终给顾客造成损失。

 

        “淘汰件”一般是汽车即将停产时需要的零部件,它和试制产品一样,数量少,非整包装,计划编制时,往往在生产件得到满足后,有多余的产能才会被纳入计划,但这样又会影响交付。在实施MMOG/LE体系之后,无论是月计划还是周计划,我们都将四类产品的预测与数量包含在产能评估和计划编制之内,同时对物料供应也要同样对待,交付及时率明显提高,顾客还邀请我们到专题会议上介绍改善的措施与经验。

 

变化之三:计划管理负责确定工程更改断点时间。

 

         体系不仅要求新产品开发时计划部门要早期介入,在工程更改时更强调由计划工程师负责新旧零件或者产品的断点切换时间。这样做的目的是让生产与物料供应在受控的状态下进行切换,防止出现因新旧零件切换脱节而无法满足供货的情况,以保证顾客交付得到满足。

 

        这方面的教训比比皆是。上海GM公司每个月的供应商会议,都会有议程展示因工程更改没有控制好而发生的事故。事实上,汽车厂每一次工程更改,都会或多或少发生因断点切换时间没有控制好而影响更改或者造成停产的教训。即使这样反复宣传,严格要求,仍然还是不断发生,几乎成为了顽症。

 

        企业在推行体系标准时也会遇到不少阻力。S公司研发部门认为供应链只负责物流的供货与交付,工程更改是一个技术工作,不同意修改文件。而事实上,研发部门对材料的切换操作并不专业,经常出现衔接事故,以前大家并不关注。在推行体系时,供应链计划部门就把视线放在切换的问题上,马上就发现了问题,立刻通知研发部门并进行协调处理,防止了事故的发生。教训让研发部门心悦诚服地把切换断点控制权交给了计划部门,之后再也没发生类似的问题。

 

        凡接受过MMOG/LE评审的企业,基本上都从原来由产品或者采购部门负责切换转为计划部门负责,这个转换体现在企业的工程更改文件中,体现在工程更改的流程上,体现在工程更改的记录里。这样就大大降低或者消除了由工程更改而产生的风险。各汽车厂看到了这个重要的变化,据此规定不管是否实施体系,都将这一条作为对所有供应商的强制要求。

 

变化之四:计划管理的风险评估与管理能力大大提升。

 

        体系在MMOG/LE第四版做了重大修改,把风险评估与管理从原来的两个小的条款变成单独的一个子章,而且有三个否决项。把风险管控提高到一个新的高度。企业在供应链计划的实施过程中,时常会发生一些使供应链中断的紧急情况(如装配线停止、劳动力不足、财务压力、供应链安全等)。这些情况一般是由自然灾害、意外事故和人为原因素等因素造成的。企业对紧急情况往往抱有侥幸心理,即使遇到了,也认为是偶然发生,所谓的应急计划一般都流于形式,或者将文件束之高阁,一旦发生事故,无法进行指导操作。

 

        某企业在推行MMOG/LE体系时,原先的应急计划被否定了。审核工程师语重心长地告诉笔者,这项内容十分重要,希望在这方面能够进行有效的改变。笔者在这方面花了很大功夫,做了实实在在的改进,使文件有了实操性。2013年10月,该企业工厂突然遇到洪水袭击,短短15分钟,水位升到40厘米,仓库与机器都浸在水里,电也断了。我们一面报告顾客,一面启动应急计划。各部门分工负责,各自按计划开展工作,经过30多个小时的努力,恢复了生产,在顾客将发生停产前的两个小时,将产品送到了仓库,保证了顾客的生产。应急计划的有效性得到了验证,顾客给予了很高的评价。

 

变化之五:把质量工具运用到计划达成控制上。

 

        在企业里,质量工具就是给质量部门或者其他部门在分析研究质量事故时使用。绝大部分企业的供应链部门从不使用质量工具。X公司的产品可以称为誉满全国,市场销量极好。由于计划与产能的问题,产品经常供不应求。于是,公司把重点放在扩大产能上,增加了设备与人员,但还是没有解决问题。每天的计划达成率很低,各种事故也比较多。于是他们外聘了咨询专家,经过诊断,认为该公司对未达成计划情况,没有认真去分析解决,以至于问题反复发生。专家推荐使用质量工具对生产计划未达成的事故进行处理,采用8D报告模板作为工具,用5W2H描述问题,从4M角度分析发现问题,用5Why方法找出问题根本原因,用PDCA方法制定纠正计划。经过培训,计划工程师与车间领导逐渐掌握了质量工具,按问题的重要性逐个进行解决,改善效果明显,解决了问题,还培训了人才,企业很满意。之后,他们把此工具推广到供应商那里,培训供应商使用质量工具解决交付问题。在MMOG/LE体系的标准引领下,许多企业已经把使用质量工具作为解决内外部事故的唯一途径。

 

        MMOG/LE体系对计划的具体编制也有明确的要求。要求生产、物料需求与交付计划系统必须自动生成并包括顾客需求,集成一系列运行参数(例如运送时间、提前期、存货水平、包装)和内部的生产要求,避免手工干预。这与当前提倡的智能供应链和智能制造完全吻合。当然这对各企业的基础管理提出了较高的要求。体系还极力主张采用拉动式生产方法,以减少整个物流过程中的浪费。通过MMOG/LE体系的推行,各企业的计划管理有了较大的进步,从而保证了顾客的交付。在大家都进步的情况下,长安福特提高了对MMOG/LE的申请入门门槛。从原先的交付考核得分在81分以上即可申请接受体系审核,提高到要超过供应商交付考核的平均得分,即93分左右,方能提出申请。由此可见,体系推行对企业的交付能力有着重要的推动作用。

 

         越来越多的企业按照MMOG/LE体系标准,在运行ERP系统的条件下,实施目标管理,推行长期预测,不断改进计划管理,以出色稳定的交付能力,满足顾客不断变化的需求,有效达到巩固和扩大市场的最终目标。

 

作者为上海天睿物流咨询有限公司MMOG/LE咨询顾问

 

          下期连载摘要:供应链的目标就是在充分满足顾客需求的前提下,不断降低供应链的运营成本。降低库存就是其中一项重要内容。供应链工作者在这方面各显神通,做了大量的工作。毫无例外,MMOG/LE体系也十分关注库存的降低,而它进一步要求企业,采用哪些工作标准和方法来达到这个目标的。请看《MMOG/LE与制造业供应链及物流管理系列连载之三——库存管理》




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