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P78 中国移动西南大区供应链与物流管理创新实践

来源:2017年第11期(总第212期) 作者:薛君 刘庆华 谭平 张坚/文 浏览:

       中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来,逐步由内部物流管理向上下游供应链体系管理转型,在实践过程中通过拆除供应链上的“三堵墙”,实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同,从而很好落实了中国移动集团公司的“大连接”战略。
 
作者:薛君 刘庆华  谭平 张坚/文
 
        未来企业的竞争是供应链的竞争,建设智慧供应链、物流“互联网+”生态圈,是中国移动通信集团公司发展的愿景。中国移动通信集团公司西南大区自2012年成立以来,供应品类由少到多、管理由粗至细、协同由内向外,在精益服务路上奋勇前行。
 
一、背景
       中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)是国内最大的通讯运营商,中国移动已建成覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络,实现全国县(市)100%覆盖。中国移动以“做世界一流企业,实现从优秀到卓越的新跨越”战略为指引,按照实施“卓越工程”,打造“一个中国移动”战略,提出了“中国移动供应链信息系统要以达到全球一流水平并提高公司效率为目标,努力成为中国移动的核心竞争力之一”的发展战略。
 
         由此,中国移动在全网着手两级仓储物流体系的建设,建立大区和省两级集中物流中心,加强全网物资仓储的集中管理,推进干线运输的集中运营和区域配送的集成一体化运作,推进建设全网统一规划的物流信息支撑系统,逐步建设与两级集中采购体制相适应的、由总部和各省统筹协调运作的采购物流一体化供应链体系。
 
二、实施计划
         在具体的实践过程中,以西南大区为代表的大区管理中心自2012年成立时起,就在机制、管理、技术等方面进行长期持续的创新,帮助中国移动不断提升供应链管理水平,提高中国移动的竞争力。
时间:2012~2014年
主要任务:建体系
由物资分散、多级储备到大区集中存储;
固化流程、规范制度,构建物流基础管理体系。
时间:2014~2015年
主要任务:提管理
80/20原则,聚焦重点物资的储备。
时间:2016~2017年
主要任务:重协同
由内部物流管理初步向上下游供应链体系转型,更加强调信息协同、企业间协作。
时间:2018~2019年
主要任务:精服务
积累大数据、沉淀物流模型,实现精准服务。
时间:2020年——
主要任务:智能物流
智慧供应链;
物流“互联网+”生态圈。
 
三、主要问题
         在过去的2016~2017年度中,中国移动西南大区由内部物流管理初步向上下游供应链体系管理转型,在实践的过程中,西南大区发现了一些问题:
 
         1.2016年中国移动西南大区管控物资超过70%的物资供应,是通过厂商虚拟库备货的方式完成,省公司到货的及时性受虚拟库数据的真实性影响比较大。
 
         2.供应商虚拟库存备货的生产计划,库存数据真实性,大区和省公司参与度不高,无法考证和掌控。就光缆一个品种的供应及时率来说,经由大区实体配送及时率超90%,而虚拟库配送及时率在2016年仅为49.75%,其主要原因是供应商的虚拟库数据多帐货不符,无虚拟库存备货,多数情况下见单再生产,到货时间严重滞后。
 
         3.虚拟库存无人监管,流向不清。大区备货的虚拟库存,是供应商自己管理库存、自行发货,承诺的安全库存最终配送到移动仓库还是其他运营商、其他单位,没有具体的监管部门和机制核实虚拟库存具体流向。
         经过总结经验教训,西南大区负责人形象地将这些问题比喻为:“假设你开车去上班,经常因为堵车而迟到,于是你换了一辆性能更高、配置更好的车,但依然会因为堵车而迟到。其实问题的核心不在于车的好坏,而在于交通系统是不是畅通高效。”同理,单个物流环节的效率提升并不能解决供应链上的系统性问题,所以要想做到降本增效,就需要打通整个“交通系统”中的“堵点”,进行“拆墙”。
 
四、西南大区“拆墙记”
         中国移动西南大区通过拆除供应链上的“三堵墙”,从而实现了上下游供应链企业间协作、信息化协同。
第一堵墙:无形的“供给墙”
         供应商主动协同西南大区的意愿低:虚拟库存不实,对供应商缺乏监管。
 
巧拆供给墙的方法:
1.前端定机制——供应商协同机制:大区与供应商达成长期生产备货机制,供应商将虚拟库存信息共享给大区,由大区来进行虚拟库存管理。
 
首先,2017年西南大区、某省公司与生产基地位于西南的厂家召开以“关于西南大区光缆供货保证协调会”为议题的沟通会,并与5家供应商达成长期生产备货管理机制。
 
其次,西南大区与某省公司联合发布了《虚拟库存管理方法》,明确省公司负责实时监控,对供应商虚拟库存数据真实性负责的职责。
 
最终落实,省公司、西南大区定期联合核查供应商虚拟库存。
 
2.中端重落地——做实虚拟库存:形成以大区为中心,供应商为主体,省公司协同检查的闭环监管机制,针对物资供应前端的所有环节进行检查。
 
其中:供应商每月上报公司生产计划、原材料备货、产能情况。
 
执行情况:2017年1~8月供应商共上报原材料、生产计划排产计划等报表26次,在需求高峰时期,大区进行补货调整和订单处理7次。
 
省公司定期盘点核实数据真实性,监控产品入库、出库流向,对盘点监控结果定期通报。
 
执行情况:2017年1~8月抽查核实供应商虚拟库和生产计划18批次,涉及供应商5家,发布通报5次。
 
3.后端强考核——供应商考核:建立KPI考核体系,对于考核不达标的供应商进行通报批评,多次不达标时调整付款方式。
 
西南大区在原有供应商考核指标上增加虚拟库存管理的指标,增强对供应商虚拟库存的控制。考核分数>80分,达标;考核分数<80分,不达标。进而综合多次考核情况,调整对供应商的支付手段。在2017年8月省公司对供应商的考核中,2家供应商被通报批评,1家供应商付款被延期付款。
 
4.主要效果:供应商虚拟库存做实,省公司领用精准化,供应与领用更为匹配,为后续的“拆需求墙”和“拆库存墙”奠定基础。具体效果包括:(1)做实虚拟库。虚拟库存管控推进初期,通过做实厂商实际库存,供应商月平均虚拟库存降低了18.8%左右;(2)到货改善。2016年月平均供货及时率为72.1%,2017年1~9月月均供货及时率增长到96.5%;(3)平衡产能。物料计划领用量与供应商产能的极差大幅降低,计划领用与供应商产能的波动从39.9%降到8.5%。
 
第二堵墙:无形的“需求墙”
         需求管理被动,牛鞭效应明显:后端被动接受需求,层层放大增加库存压力。
 
打破需求墙的方法:
1.分析标包配比,提取项目公因式:西南大区主动把握前端的项目计划,根据BOM单配比原则,提前储备项目标包相应物资,保障物资供应。
 
(1)获取前端项目需求:西南大区主动获取全年建设项目计划,由之前的间接接受多层级需求转变为直接面对前端需求。
(2)根据BOM单配比原则分析项目物资配比,项目中具有稳定配比关系的物资构成的组合即为项目标包。
(3)对标包中大区管控的物资进行提前备货,有效保障物资需求。目前,西南大区形成多个项目标包,对项目建设所需的标包物资按配比提前储备。
2.优化需求预测模型,摈弃大而全、拥抱小而精:对物料历史需求数据量建议包含完整3个周期的物资,启用模型主动需求预测,该模型适用于需求季节性波动下的大区管控物资的预测,大大提高了预测准确度。
(1)首先考虑物料需求季节性变化:估计物料需求水平和需求趋势。
(2)自动修正模型系数:基于模型的物料需求水平、需求趋势和季节系数随着每月实时领用数据的更新,不断进行修正。
(3)动态预测需求:实现每月动态预测,获取下月预测值;物料实际领用数据不断更新,预测值不断逼近真实的需求。
(4)西南大区基于某地市级领用历史数据预测物资需求,预测误差百分比总体减少了30%以上。以光缆为例,2017年需求的预测误差均在4.5%以内,预测精度大幅提升。
3.拓展货架式领用范围,提升大区服务能力。
(1)通过优化模型提高预测精度之后,西南大区协同省公司开展货架式领用范围,由光缆、馈线类等多物料采用货架式领用管理,提高大区服务能力。
(2)共同探讨货架式领用:西南大区协同省公司,对需求量大、供货及时性要求高的物资采用货架式领用业务模式。
(3)点对点服务:以西南大区库存保障货架式领用物资的供应模式,通过实体+虚拟的方式满足终端需求。
 
第三堵墙:无形的“库存墙”
         立体库存信息透明度低,统筹规划不够:西南大区与省公司、西南大区与省RDC库存物资信息不透明。
 
清除库存墙的方法:
 
1.深耕标准化奠定资源调拨基础。
         西南大区协同省公司,根据物资领用情况形成大区标准化通用产品目录,减少个性化需求,降低备货难度和备货品类。巧用80/20原则,建立标准化通用产品库:对历史领用数据分析,领用体量、领用频次稳定在前80%的产品保留库存,实现产品标准化;省公司配合大区形成标准化通用产品库,现有18类标配物资,并计划后续拓展。
 
2.优化物资存放结构和数量。
         考虑西南大区和省公司实际供应和需求情况,明确西南大区和省公司库存策略,确定安全库存,优化大区和省公司的库存结构。
 
(1)明确库存策略:
         物资价值高、库存持有成本高、品种少的标准化物资连续补货;
         价值低、品种多的非标物资定期补货。
(2)关注重点物资安全库存设置:
         光缆、光缆交接箱等价值高、需求量大、需求波动大的标准化物资安全库存高,库存金额大,采用集         中库存模式降低该类标准化物资的系统安全库存。
3.实现大区物资透明可视、可调、可用。
         (1)建立库存共享机制,推进大区与省RDC间的库存信息共享,实现省RDC协调,构建库存协同大动脉。
         (2)基于库存信息共享,建立省RDC物资超市和RDC物资调拨机制,促进RDC之间的连接互动,提高服务满足率。
 
五、管理成效
通过近两年的实践,中国移动西南大区“拆墙”成效显著:
         1.库龄结构得到优化:3个月以内的库存比例提升5.27%,6个月以上的库存降低6.39%,一年以上呆滞库存由10.12%降至8.39%,呆滞库存得到控制并降低。
         2.库存周转更合理:西南大区周转率提升了一倍以上,充分发挥蓄水池作用;省公司周转率也提升更快,向“轻库存,重响应”结构转变。
         3.各级库存数量配置更合理:供应商库存占比增大,大区库存占比少量增加,省RDC占比从降幅较大,而大区和省的总库存降低。
         4.供应链总体库存结构得到控制:西南大区与省RDC总库存降低17.6%,供应链总体库存降低1.8%。
         5.系统库存品种更集中:供应商占库存金额80%以上的品种数从13集中到8种,省RDC从14种集中到8种。
         6.仓储面积缩减:2017年占用仓储面积相较2016年下降22.8%,仓储成本明显下降。
         7.仓储服务商精简:2017年仓储商大幅精简,下降至5家,有效解决以往三方物流多,能力参差不齐,管理标准不统一等问题。
         未来,西南大区将继续全面落实中国移动集团公司“大连接”战略,上下协同驱动业务发展,推进大区物流中心与省公司RDC的良性互动,实现大区与省公司在物资供应管理效率上的提升,推动供应链管理工作再上新台阶。
 
作者单位为中国移动西南大区物流中心



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