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2013年第五届中国服装行业供应链与物流技术研讨会 速记稿

2013年第五届中国服装行业供应链与物流技术研讨会 速记稿

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最新热点
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来源:
2013/08/08 11:48
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【摘要】:
7月18日上午 主题是“新时代背景下供应链与物流的新战略目标与战略调整”

  7月18日上午 主题是“新时代背景下供应链与物流的新战略目标与战略调整”

  主持人:物流技术与应用杂志执行主编 江宏女士

  江宏:各位尊敬的嘉宾,女士们、先生们,大家早上好!又逢7月,由物流技术与应用杂志和中国物流产品网联合主办的第五届中国服装行业供应链与物流技术研讨会又在上海拉开帷幕,很高兴与大家再次相聚。在这个可以说是流火的季节里我感受到了大家的热情。在此,我代表主办单位向出席大会的各位专家和企业代表致以最热烈的欢迎和诚挚的感谢!

  下面,我向大家隆重介绍出席今天大会的嘉宾,他们是:

  上海物流企业家协会秘书长陈永军先生;

  利丰供应链管理(中国)有限公司高级副总裁耿强先生;

  IBM(GBS)工商事业部副合伙人陈果先生;

  361度物流总监程岳明先生;

  柒牌集团物流管理中心物流总监顾剑敏先生;

  北京伍强科技有限公司董事长尹军琪先生;

  上海富勒信息科技有限公司咨询总监姜炜炜女士;

  中国服装行业供应链与物流技术研讨会已经连续五年成功召开,会议以专业性、权威性和务实性得到了业界的普遍认同,成为服装与物流行业的一次年度盛会。据不完全统计,历次参加服装行业盛会的人数已经达到1500人。

  今年的大会和往年有所不同,我们的日程安排稍做了一些调整,我想用“一二三四”来概括:一场颁奖盛宴、两场主题演讲、三个分论坛和四个现场考察项目。在两天的时间里,将有数十位嘉宾与我们分享服装与物流管理方面的相关经验。这将是一次凝聚智慧、分享经验、碰撞思想、展望未来的行业盛宴,相信大家都会有很多新的收获。特别值得一提的是,今年的大会首次举办专业评选与颁奖活动,设立了2013中国服装物流风云人物、2013中国服装物流优秀供应商 这两项大奖,将在今晚的颁奖盛宴上为大家一一揭晓。

  下面我们就进入今天的正式话题,首先有请中国仓储协会副会长王继祥先生为大家致欢迎辞!

  王继祥:各位代表、各位来宾,大家早上好!一年一度的中国服装行业供应链与服装技术研讨会今天又拉开了帷幕,首先我代表中国仓储协会、物流技术与应用杂志、中国物流产品网向参加大会的各位来宾、各位朋友表示衷心的感谢!向第五届中国服装行业供应链与物流技术研讨会的成功召开表示热烈的祝贺!

  套用毛主席的一句话:我们都是来自五湖四海,为了一个共同的目标走到一起来了。我们的这个目标是什么呢?就是要为我们服装行业打造一个高效的、智慧的、绿色的物流系统。到了2013年,大家都知道服装行业面临着规模的上升、利润的下降的巨大挑战,随着劳动力价格的上涨、原材料价格的增高,仅靠过去的低成本来赚取利润的时代已经一去不复返了。随着消费者越来越多地关注服装的个性化和多样化,依靠大批量生产的产量扩张、求发展的阶段也过去了,但是我们认为这绝不代表服装行业就此走向衰落,而恰恰说明这是服装行业走向未来的一个新的起点。未来的服装行业讲究的更多是品牌和知名度、设计的创新性、供应链的效率和物流服务的美好体验。服装物流如何能够在这种转型当中把握先机?这就引出了今天我们大会的主题——国际视野、关键转型和智领今朝。

  首先来看国际视野。中国服装行业现在所经历的时期和过去欧美遇到的境遇是十分相似的,未来的服装行业一定是具有国际视野的大品牌才能在竞争中脱颖而出。服装物流如何具有国际视野呢?我们的大会邀请到了IBM、利丰供应链等具有国际视野、国际经验的专家和大家分享他们的经验和高瞻远瞩。2013年对于中国服装企业而言将是一个重要的转型期,我们将从重视成本向重视品牌转型,从重视产量向重视创新转型,服装物流与供应链也必须要适应和促进这一转型。为此,我们的大会邀请了众多的著名服装物流企业的总监和物流信息化集成商与大家分享中国物流的转型升级经验、分享这几年来很多的企业在服装物流的产业升级和技术进步方面的一些具体案例。实际上我们智领的不仅仅是今朝,更要引领未来。中国服装企业要在转型当中脱颖而出,最关键的就是创新,服装需要设计的创新和引领,服装和物流更需要创新的智慧引领才能在这种转型当中把握住机遇。我们的大会广泛地邀请了服装物流与供应链领域里的智慧精英和知名人物,围绕着转型当中的供应链与物流的策略、高效率和低成本的物流供应信息解决方案、物流运营与库存控制战略三个层面的议题展开深入的交流、进行智慧的碰撞、激发创新的思路。

  中国服装行业的一个新的时代正在向我们走来,在迎接这个时代的过程当中,道路是曲折的、前途是光明的,所有的与会者都肩负着这个历史的责任和使命,希望大家利用好这个行业盛会的机会,共同推进中国服装物流的进步。预祝大会取得圆满成功,祝福大家在大会期间吃得好、休息好、交流好、合作好、学习好,都成为“五好标兵”,谢谢大家!

  江宏:感谢王会长热情洋溢的致辞。下面我们将会围绕“新时代背景下供应链与物流的新战略目标与战略调整”这个主题进行研讨。首先有请利丰供应链管理(中国)有限公司副总裁耿强先生发表演讲。

  耿总是物流界资深人士,仅在利丰集团就拥有10年的工作经验。他作为我们的老朋友,已连续多次出席中国服装行业供应链和物流技术研讨会,基于自己丰富的专业经验,他的每次演讲,都给我们带来独到深入的行业分析,引发我们的思考。下面让我们以热烈的掌声欢迎耿强先生。

  耿强:首先非常高兴能够第四次参加这个论坛,这个论坛已经举办五次了,第一次没有参加,后面几次都没有错过,为什么觉得这个论坛是很值得参加的呢?因为服装在供应链领域可以说是最富有挑战的领域之一,如果能把服装做好,很多行业的问题都会迎刃而解。

  今天我的主题是围绕组委会给我的主旨,就是国际视野、转型升级和智领今朝,首先要把转型这个话题引出来,然后会谈一下为什么要讲转型。实际上现在的论坛无论是选题还是演讲都变得越来越困难了,前几年我都会讲一些比较具体的,去年我是跳出来讲一讲行业里的问题,今年更多的是给大家一些供应链的思路,大家在我讲的过程中可能会觉得比较宽泛,作为服装行业转型当中供应链的转型是非常关键的,所以在讲之前先把这个话题引出来。

  2012年的时候我拿出了很多财务数据,2012年可以说所有服装行业几乎都面临着一个话题,就是库存,事实上库存在2011年下半年到2012年是所有行业面临的一个巨大挑战。当时我也给出了一些思路,服装的库存只是一个现象,最终是运用3D供应链理论提高供应链的敏捷性。大家也知道,我们可能需要参考在国际上很多比较知名的、比较模范性的供应链公司来做,其中提到了一个比较知名的MINITEX,大家应该都看过这家公司的介绍,我们正好在为他们提供服务,所以也有切身了解他们整个服务的供应链网络规划,包括他们如何做物流的敏捷性。

  2012-2013年各位服装界的精英们都在谈什么话题?据我的观察和理解,在2013年有一个词,应该说是英国的一家银行造出来的,日本首相提出了“安倍经济学”,我们的总理也提出了“克强经济学。2013年所有服装行业面临着一个最大的挑战,就是整个宏观经济面非常大的不确定性。我们做任何行业都要看宏观经济,大家也知道在这当中我们面临着一些问题,主要就是三大支柱:一是不出台刺激性政策;二是去杠杆化把流动性限制住;三是结构性改革。转型是结构性改革的重要部分,所以我想跟大家谈谈服装行业应该怎么转型。

  2013年无论是国外品牌还是内资品牌都在思考,到底在这样的宏观背景下和市场竞争的前提下应该怎样变化,在我跟各种类型的企业探讨的过程中听到最多的是这样几个词:一是渠道上很多公司在谈如何从批发和代理的模式转化为以直营为主、以自我操控为主的模式;二是很多品牌在谈通路,大家有没有发现现在传统百货商场的生意非常冷淡?最新出炉的商业零售数字也可以看出这一现象,传统的Shopping Mall可以说是非常冷淡,每个一二三线城市所有的大型购物中心体量都非常大,如果跟一些商业地产公司去聊就会发现几乎所有的城市都是这样,无锡、宁波这样的城市商业地产的发展非常迅速;三是从线下到线上,这个已经谈了很多年,但是现在又在谈另外一个概念,就是线上和线下的融合。应该说是从前年开始出现了复合式渠道,以前我们谈线上电子商务可能是指去卖东西,现在是怎样把线上和线下结合起来。这个话题在未来会对整个消费品行业带来很大的影响;四是快与慢的问题,大家都知道服装行业是“快时尚”,实际上这个词在以企业行业当中,体育开始转为“快体育”,包括李宁和其它品牌都在想如何让传统以大批发为主的消费模式,把一个传统的体育品牌转化为快时尚品牌?这是一个挑战,现在很多公司都能看到;五是时尚性,因为时尚性和快是有关联的,这个词将来也会对服装行业带来影响;六是单一和多元,不知道大家有没有注意到,现在市场上的零售渠道当中很多的大牌,可能你知道某一个牌子,但是它后面的附属越来越多,换句话说,这就给消费者带来了一个多元化的综合选择,这是将来服装行业需要观察、需要思考的问题;七是量和质的问题,很多年前在座做体育品牌和休闲品牌的朋友开店的数量非常之多,可能有几千家,甚至号称上万家,但是从2012年现在大家都在强调如何能够提高我的单店效率,我们可以从这种量和质的变化当中观察到行业大的方向。这些关键词其实都体现出整个服装行业在发生大的转型,这种大的转型没有谁来引导,更多的是靠市场竞争来判断。

  这种转型的过程中我们如何来看供应链?其实就是四个字,大家都很清楚,也很容易理解,如果一个服装行业供应链做到了“多快好省”,那么就是比较高效、比较合适的供应链。“多”就是指产品的丰富度,谈到顾客对你产品接受的程度,比如如果要做快时尚,你的SKU、款式可能就要非常丰富,“快”就不用说了,所谓的天下武功唯快不破,做服装就是最典型的,只有你快起来资金才会流转起来,“好”当然就是指质量,“省”就是指你的成本不能降低。

  这些可能是日常耳熟能详的词,但是怎么来做?刚才王会长谈到国际视野,我想简单地从供应链的角度讲讲如何做到这一点。这是利丰所有员工都会看到的闭环,前段叫做产品设计端,后段叫做生产制造端,然后是物流配送端和零售端,我们把零售和批发整合在一起,几乎所有消费品牌都会采用这样的闭环。五年前我们没有把这个环闭合起来,我们是把Consumer和Retail绝对开来,但是已经闭合。其实对于每一个做服装品牌的,这四个环节你们都在看,但是很多品牌可能都在或多或少地做这四个环节,这就涉及到一个问题,如何能够把供应链的每个环节做到最佳、最好、最极致?在这当中就产生了另外一个话题,就是如何筹划我自己的供应链?因为大部分的国内品牌做到一定规模的时候就面临着一个问题,如果你只有一两百家店或者五百家店,很多时候你自己的工厂、自己的设计团队、自己的物流配送体系、自己的零售终端都能够满足这个品牌的增长,但是到了一定时候就会发现,你的很多环节会成为瓶颈。我用两个比较典型的供应链模式向大家做个展示。

  相信这个公司很多人都知道,这是香港的溢达集团,它是非常典型的纵向一体化的公司,它很了不起,它是从种植棉花开始到纺纱、做成衣、开店铺都是自己做,当然,也有一些物料卖给其它公司,但它是最典型的纵向一体化的公司,换句话说它在销售的每个环节都能做到最好,事实上它在很多环节确实也做到了最好,如果你去了解这个公司的背景就会发现他们在每个环节投入都非常大。这个就是我所在的利丰,这家公司很有趣,我们就用一直以来的图片表达我们的管理。我们把一件衣服看成是由多种零配件组成的,当中任何一个部件可能是来自于各个地方,从设计到面料到纺织到成衣再到最终完成和销售是分为各个环节。溢达集团大概有5万名员工、20家工厂,2012年的收入是12亿美金左右。利丰在2012年有3万名员工,管了15家工厂。这两个公司应该说是各有优劣,如果你是在这种状态,你要想一想当中的哪些环节是我做得不好的,需要去调整的地方。

  同样的,在我们公司当中有些理念可以借鉴给大家,利丰供应链当中有五个Know-how:一是如何管理;二是无疆界的制造;三是平行的采购;四是如何技术生产;五是预包发货。这是斯坦福大学的一位教授谈到的协调性,利丰所做的工作就是让几百名员工来做这个事情,我们的供应商是我们的客户,包括原材料供应商和其它的供应商,还有我的制造厂商和经销商,我是作为一个中间协调者,我们有1万多家工厂、几千个品牌的产品需要去做供应链策划,还有一些品牌做产品的设计,也要做产品的制造和管控,怎样来做?其实更多的就像交响乐总指挥一样,这是供应链当中最核心的环节之一。无疆界指的可能是跨国的,目前为止我们的数据可以反映出来国内成本的上升以及越来越影响到目前大部分品牌采购地的管理,以前服装和鞋可能在广东和福建一代,或者是山东和江浙一代,现在开始往内地走。大家都知道很多品牌在国外的采购开始超过国内,现在越南、孟加拉、土耳其,甚至中东、非洲和南美也有,这样的变化会带来什么呢?刚才谈到供应链当中最重要的就是“省”,某种程度上“省”这个字要在供应链当中体现。我们很多品牌在考虑供应链管理的时候是需要的。还有就是平行采购,现在无论是做服装还是做鞋,可能自己拥有5-10家工厂,能够满足80%的产量。今年很多工厂可能就不饱和,前几年工厂满足不了订单的生产,来了订单还要拒绝。因为任何一个工厂都有一个产能的限制,作为一个服装品牌,你的品牌管理当中制造方面是不是你的核心?可能是也可能不是。利白最好的方面在于它的管控,如果我有一个订单,这个订单在我自己的工厂当中做就可以非常快速地看到,事实上在利丰看来,我们有一个大的工厂池,所以我们可以把一个大订单拆成小批量,我的前导时间反而会缩短,原来1单可能需要1个月,但是现在3单只需要15天。还有就是技术生产,如何在这个过程中做技术包装,我的产品的设计、产品的规格要从消费者的角度去考虑。同样,很多产品如果不通过我来直接发出去可能会省很多时间,这样就会带来很多积极效应。

  回到刚才我们谈到的供应链闭环,其实在谈这四各环节的时候,任何一个服装品牌都要考虑你的竞争优势在哪里,很多品牌优势很明显、设计优势很明显,如果制造优势也很明显可能就要考虑如何去外包。同样的道理,你的物流配送和零售端,现在很多公司零售都是它的核心,我要在品牌产品设计和零售端做到可控,制造和物流可能要去外包。这些环节大家都可以去看一看,作为一家公司,更多的是推崇这种外包理念的概念,也许我们是提供这种服务的公司,我比较提倡外包理念,但是在外包的过程中管控很重要,不是包给人家就甩手不做,我也要外包给别人做,但是如果管控不好、服务质量不过关就无法带来效益。大家都知道,国际品牌当中不管是耐克还是阿迪,他们很多环节是不做的,只做其中的几个环节,但是要把这些环节做到最好。回到刚才讲的四个字,如果品牌想要在这些环节做得好就要把这四个字做到极致。

  最后再做一个简单的公司介绍,利丰做到的就是贸易、物流和经销,我们更多的可能是供应链管理,也是一个非常简单的横向一体化的虚拟式生产管理。其实主要是做制造业的家电品牌要让我们做一些供应链规划,如何要做到家电的持续生产,外界看到阿迪这样的模式很好,要从重资产模式转为轻资产模式。刚才说过我们是全程供应链的,很多品牌我们是全程参与,有些品牌是只做一部分。我们也有全球化的运输网络,差不多可以送到800多个城市。行业当中目前我们也是最大的公司,涉及到的从快时尚到快销品都有参与,而且都是比较深度的参与,除此之外还有一些消费品、保健品、医疗器械产品等等。我们公司以前是叫IDS,现在是叫利丰,如果有机会我们可以进行深度探讨。谢谢大家!

  江宏:谢谢耿总的精彩发言,耿总刚才分析了我们面临的经济形势,包括销售下滑、库存之殇、线上线下融合等方面,以及企业如何在供应链规划当中取得更大的效益,利丰的经验和成绩也给大家树立了一个非常好的榜样。

  下面有请IBM全球业务服务部工商事业部副合伙人陈果先生为我们带来《服装零售品类组合计划促进供应链效率》演讲。陈果先生拥有11年的企业信息化管理经验,非常熟悉企业转型当中的理论和实践,而且在多个行业拥有企业运营和信息化应用的项目实践经验,相信他将会给我们带来更多的全球视野和经验分享。

  陈果:各位领导、各位嘉宾,大家早上好!首先自我介绍一下,我叫陈果,是一位咨询顾问,最近五六年的时间跟国内服装企业开展一些合作。合作的过程中我有很深的感受,供应链是服装企业最核心的竞争能力,很多服装企业是把它看成两个环节,有些企业分为上游供应链和下游供应链,上游供应链就是我们去做我们的产品规划,我们把正确的产品在正确的时间放在正确的商店,下游供应链就是保证整个物流补货能够快速到位。今天我给大家介绍的题目是在把事情做正确之前怎样去做正确的事情,我们的商品是不是消费者要的,是不是在正确的时间出现在正确的商店里面,这是今天想跟大家探讨的话题,就是我们的商品计划。当然,其中核心环节就是我们的品类计划,我们稍微把它扩展一些,就是在服装企业当中怎样用好的商品计划提升我们供应链的效率。

  我也参加过很多服装企业供应链方面的论坛,这本书叫做《零售者的新科技》,这个行业应该是一个蛮高贵的行业,因为服装行业存在很多数据分析技术,我们要分析两个核心数据:首先是商品销售数据,商品销售数据可以决定供应链的数据。去年我参加广州服装供应链的会议时候也提到了这本书,这本书的作者叫做马歇尔.克里,他是从1999年开始研究这个话题,它是在2010年出版了,作者花了十年的时间研究如何提高服装供应链的效率。很多商品往往不是消费者要的,而消费者要的又得不到满足。作者发现在美国过去的二十年里这个问题越来越突出,最近的几十年其实整个制造领域是过剩的,如果你的公司做得好可能就去外包了。由于品牌越来越多,消费者的选择也越来越多,市场上也有越来越多的落差。如何维护我的价格对我促销的优化体系?其实有很多优化数据模型的算法,包括我们季节的模型、价格弹性的模型、尺码模型以及不同门店的特性,怎样去做门店特性定义的模型,总结起来就是分析我的商业特性和供应链特性。

  在座的也有很多服装零售品牌,过去几年我也和很多企业家开展交流,大家都面临着类型的转型问题,就是真正服装零售的转型。因为中国的服装市场和国外的服装市场差别还是比较大的,因为绝大多数的服装企业在发展的过程中都是从批发分销的模式发展起来的,哪怕是最近几年我们看到有些企业在走直营店的模式,但是每个公司也是通过组织订货会的方式把货采购回来放到门店里去,包括下游这种批发的商业模式。现在电商是一种新兴的商业模式,国外商业零售的特点是比较集中的商业规划和商品采销,就是以采货供货补货的模式进行运作,这和分销批发模式其实有相当大的商业模式差异。我也和很多服装企业的老板探讨过,他们认为分销批发模式并不是不好,因为中国服装行业市场渗透非常深,尤其是消费品大概是有四到五级的市场区分,对于深度的市场覆盖批发分销有它的好处,而在欧美市场非常发达,深度其实没有中国市场深。虽然中国市场具有自己的特点,但是我们可以看到最近几年行业当中非常知名的服装企业都或多或少出现了大量的存活过剩的问题,大家可能意识到了批发这种模式的缺点。很多企业都在探讨如何借鉴国外服装零售的先进经验,同时适应中国市场的情况。

  这是服装企业采用的九种模式,国外服装企业会把这九种能力看成零售能力需要的着力点,包括产销协同、需求管理、商品优化、视觉销售等等,这些话题其实都是在供应链前端,跟我们的商业规划相关,所以对于产业商品掌控的能力也涉及到整个零售运营的效率。

  当我们谈到服装零售的供应链管理,其实是一个艺术和技术的结合。商品管理某种程度上是一种艺术,起源于我们对市场流行趋势的把握,对整个市场消费者的洞察和偏好,包括流行的颜色、流行的款式,这是一个基本艺术。供应链在很大程度上依靠我们的技术,但是当我们把艺术和技术相结合的时候就是我们讲的供应链和商品环节的管理,这个时候其实就是前面讲的模型。

  服装零售领域当中有些标杆企业,相信大家都对优衣库的商业模式非常认可,因为它也是快速增长的。这是优衣库在2012年,也就是今年年初的年报当中对于优衣库的Business Model进行的阐释。优衣库的模式分为三块:计划、生产和销售。这是一个横向整合的服装零售企业,事实上他们的供应链很大程度上是你的商业模式的缩小,哪些是你自己去做,哪些是合作伙伴去做,哪些是你自己的核心能力。蓝色的箭头其实是从面料到成衣的生产,再到我们的物流和销售。优衣库的案例非常典型,它有一些非常自身的老专家来做指导,从面料到织造全部都是外包的。它的核心能力在哪里呢?个人认为这个三角形是非常有能力的,首先是面料开发的采购,因为我们知道服装企业很大的约束其实就在面料,只有发现商品好销才能翻单,有些比较特殊的面料也是在翻单的时候发现的,另外就是我们的研发过程,包括市场上需要什么样的商品,我们就可以去做创意和设计,这个过程当中还要考虑到面料的可获取性,其实这三者之间是互为补充的,很多公司是用它来做设计,这个时候发现设计师的灵感会受到很大的约束。很多人说设计师设计出来之后商品规划人员决定我要卖什么,这样其实也会出现问题,有些设计方式其实是有问题的。其实我自己也发现了这样一些问题,就是我们设计体系上面,某个部门强势的话就会造成其它部门的弱势,这样会导致很多供应链的问题,包括仓储等等,很大程度上都是因为前面的三套体系没有形成一个合声。我们也可以从优衣库的模式当中看到面料、设计和商品规划三者之间的互动其实是整个供应链的前端。

  我们如何做服装商品规划?洗发水可能有一定季节的特性,两边可能用得比较少。我们在做供应链分析的时候需要把时尚性和季节性两个因素结合起来,现在我在做商品规划的时候实际上是从两个纬度来看,一个纬度就是跟季节的特性由于,一个就是时尚性能持续多久,有些时尚的流行周期可能会比较长,但是一般来说不会超过两年,比如变形金刚,你有变形金刚的创意和衣服的话就很好卖,但是电影下线之后可能就不太好卖了。我们从时尚的长短来看,我们可以分成几类,我们讲的时尚服装计划驱动是非常重要的,对于这样的快速时尚其实有些很困难的,很大程度上趋于集中的产品规划,还有零件的拣测和文件批货。对于很多中度时尚,可能是时令度比较高,但是时尚性比较低,比如秋裤和保暖内衣等等,但是有些时令度不高,但是时尚性比较高,比如背包和床上用品,这是以计划来推动和以实际销售来拉动相结合的策略。很多商品基本上是采取自动补货的方式,可以看到这两种模式对于快时尚来讲,一般采用商品区划驱动,推拉相结合的供应链模式的话商品区划就会非常重要。

  对于供应链策略和商品策略,其实我自己穿衣不是非常时尚的,但是我的一些同事对时尚会非常敏感。时尚其实是一门艺术,就是在我们谈服装供应链策略或者商品策略的时候是你对时尚的把握度。这是IBM的一项研究,可以看到这跟产业是比较一致的,大概是有三十天到六十天就叫流行,还有就是Fashion People,你会看到在米兰、纽约这些最时尚的城市大概会流行一个月,一个月之后就不会再流行了,这个东西就过时了,但是也有在纽约和米兰过时的流行到东京、香港和上海,这里有个时尚快速度的定位。这里还有一些我们对流行品牌的研究,比如H&M和ZARA,这是典型的时尚领域当中的最终端状态,消费者比较关注三十天到六十天比较流行什么,他们可能定位在中低端的价格段,会以这种价格来做市场推广,很多企业也是关注这样一种模式的定位,因为对于时尚策略的定位也决定了你的商品策略和供应链策略。

  当我们谈到商品的策略和供应链的策略,我们可以看看优衣库的模式和对时尚的理解。服装零售供应链体系其实是从计划到执行的过程,前面也看到了我们供应链的闭环,其实是从计划到执行的过程。其实是从宏观层面的计划到微观层面的计划再到物流网络的优化等等,这是一整套的计划体系。这个体系解决的是我们在整个供应链下端的门店配货,前面也讲到准确的价格和正确的地点,需要解决的就是这些问题。

  前面讲到销售环境体系,那么销售环境体系应该怎样去做呢?毫无疑问,我们是以消费者为核心的,所以每年在谈商品规划的时候首先要做的是消费者的理解和洞察。我们认为对于商品管理的体系来讲指的是具体的商品运营执行,这里存在四个重要环节:首先是我们商品的采购计划,我们会决定销售的利润目标、销售的金额以及团队的策略,因为不同商品有不同的存活周转策略,高价的商品存货周转就会慢一点,低价的商品存货周转就会快一点,需要根据整个大商品的品类策略、经营计划以及渠道计划决定大的商品和大的品类采购,然后再提高销售收入和利润。最后会有不同的文件特性,包括提到我们门店的优化和品类的组合。下面会把整个过程展现给大家看。还有就是我们的定价能力,我们会决定初始定价的策略,上市之后具备怎样的条件可以进行促销,具备怎样的条件可以进行清仓,也会做些清仓的优化。我们的商品从中位到小位决定它的规划数量是我们的具体需求,通常来说需求是些统计模型,可能是根据我们的时间,根据我们的商品结构、根据我们的销售地点进行统计分析,再结合一些气候的因素、促销的因素、社会实践的因素来进行统计和分析,这样的统计分析可以决定今年的销售情况,财务目标也会指导我们的定价,然后就是供应链的具体执行。

  我们商品计划的核心是三个层面:首先是商业计划,就是各个品类的不同销售目标;还有就是哪些品类、哪些品牌进行销售,也有我的自营渠道和加盟渠道,在我自己渠道的层面哪些品类品牌都有哪些销售,这是我们商品的财务计划,其中最核心的就是哪些品类经营哪些类型,还有整个体系地点的优化。最后就是销售单品,现在通常是带来利润比较高的,我们可以进行充分关注,如果我们对单品的定位比较大,销售可能会超出我们的预期,销售的关键在于规划。

  当我们的定位明确以后就需要做一套集中的商品销售计划体系,这是我们需求的预测、服装设计的策略、促销的计划以及门店的应用,共同构成了我们的商品计划。然后再去做我们的单品计划和空间管理,最后会指导我们门店的订单和门店的补货,这是整个的计划面。还有就是整个计划的应用系统,其实这和前面的图是一个全新的排列,是从商品财务计划制定公司的经营预算,它还有一个比较重要的前提,就是我们开店的计划,因为对于零售来讲每年会有专卖店,所以每年的经营预算可能会包括我们的收入,我们的商品成本和采购成本,除此之外还有一些门店的费用。我们每年的开店策略其实就是财务计划的一部分,财务计划决定了商品种类计划,商品种类计划要和面料、服装设计形成一个品类的沟通,最后会指导我们的商品采购和补货,如果我们分成两单三单就很难补货。除此之外还有尺码优化,需要根据不同的门店特征对于尺码的组合都会有区别。我们可以看到无论是要做商品品类计划还是财务计划,非常重要的是我们的零售数据管理,就是我们的历史数据。我们的BOTS就是指导我们的商品销售,光有销售还是不够的,因为我们在过去的商品环境很多企业的数据结构是不完善的,还有就是对商品的分级分类是不完善的,所以即使是有了一个BOTS数据也没有商品结构的数据,如果没有商品结构的数据和尺码数据就很难形成一个体系,我们在推进计划的时候也会随时更新。

  要想实现这个计划有几个关键因素,商品主体数据是制定财务计划和商品计划的基础,还有一个非常重要的成功因素就是门店的归类分析。现在很多企业也有一类店二类店的分法,很多企业都有几百家店,这种门店恩分析是制定决策的关键基础,洞察门店也就是洞察消费者的个性,门店的销售代表了消费者的行为方式,可能是找几个商品分类清楚,可能也有气候因素、温度变化和湿度变化,还有它的面积核心以及门店定位。复杂的方法是采用统计学的方法,我们有些统计学的方法对门店进行区别分析。

  我们有了这些统计门店的方法和分析的策略就可以产生一种新的模式,基于前面的三种计划形成补货的模型,然后针对实际销售进行补货,并且根据销售计划进行维护,最后我们可以看到从商品到供应链都有这样一些业务流程,包括从营销到产品开发,还有按照品类规划,面料会有前期导入,让我们的设计师工作和商业规划的工作匹配起来,这是在服装开发最大的特点,设计师和商品有非常紧密的联系,这样我们的团队能够提供一个端到端的信息技术咨询服务。

  关于这些详细信息欢迎大家跟我联系,谢谢大家!

  江宏:谢谢陈总的发言,陈总的发言非常精彩,讲的内容也非常详细。他针对当前服装零售的转型,分析了供应链优化的作用,以及九个核心能力,也谈到了很多很详细的商品计划方面的运作内容,给我们很多参考。下面我们就进入茶歇时间,15分钟后再见。

  (茶歇)

  江宏:刚刚听过的两个演讲想必使大家受益匪浅。接下来的两位嘉宾也将带来他们的专业经验分享。首先我们有请上海富勒信息科技有限公司咨询总监 姜炜炜女士,她将发表《服装企业物流精益化解决方案及案例分享》的演讲。

  富勒公司是国内领先的精益物流管理解决方案提供商,专注于WMS及TMS软件市场,至今已经为国内的200多家企业提供了软件产品和服务。在服装行业,富勒也拥有众多知名客户。作为公司的咨询服务总监,姜女士领导了多家大型物流配送中心的咨询规划和WMS 软件实施项目,拥有丰富的专业经验。让我们有请姜炜炜女士发表精彩演讲。

  姜炜炜:首先很高兴能在这里跟很多新老朋友一起分享我所了解到的东西。前面大家也听到了很多关于服装供应链的内容,我想利用这二十分钟的时间和大家分享一下我们的物流方案。大家可以看到图片上很Fashion的图片,这些都是我们富勒的客户。

  对于品牌商我们一般会有一个线下的模式,这种模式比较传统,也比较基础,就是从服装物流的中央仓库向RDC、渠道商、经销商去做配送,另外我们的经销商和自己的总仓也会向自有门店和加盟门店提供配送,这是一种比较典型的线下模式。另外我们线上有最基础的在线销售,包括在天猫商城会有自己我们的网上门店,这是一种典型的B2C的方式,还有就是在京东、当当或者唯品会上做一些网店方式的营销,这种模式我们称之为服装B2B模式,其实也是一种比较新兴的电子商务模式。现在我们有些客户做了一个网站,然后由我们公司的会员在网上下单,然后再到我们的体验店和生活馆去选择,决定这张订单是否可以执行,现场可以拿到自己心仪的东西,这是典型的从线上到线下的方式。其实不管是线下还是线上,对于我们物流中心的挑战都是非常明显的,因为它的多元化使得我们物流中心的作业模型也变得非常复杂。

  因为这种复杂物流中心就会相应地面对很多问题。集中到我们的物流中心,就像现在一个公司有多个平台和多个仓库的管理模式,因为我们的周期性短季节性就会非常强,因为季节性强在供货的同时还要做退货,这种结构也会非常明显。因为这样的结构,很多仓库现在还在采用传统的方式来作业,没有现代化设备的支持和先进理念的引导,就是一种很抓狂的模式,甚至在出货的时候还是采用人工组合,这种方式对于整个物流中心带来的问题都比较严重。这是一些线下物流中心的挑战,还有就是比较有中国特色的“双十一”和自己的店庆等等给我们物流中心带来的问题。

  这些物流中心运作的条件可能会是一个仓库,也有可能是一个仓库的多种配送方式,因此它带来的问题就非常多,我们在很短的时间内可能无法和大家一一分享,今天我就选取四个点,三个点是线上的,一个点是线下的。对于线下来说,我们会面临一个最简单的问题,现在很多仓库都在收尾,拆开一件衣服扫描。因为供货的同时还有退货,其实所有仓库都会面临退货问题,还有就是供货的时候对时间、对效率都有一些要求和压力,最后就是对于目前电商海量的订单有什么样的经验分享,这是今天要谈的几个方面。

  这些看起来好像都是系统,其实这张图并不是想讲系统,而是在我们的物流中心和品牌商在做管理的时候可能要考虑到要有一个ERP,同时在做电商的时候要有OMS,其实它是封闭的。我们对于供应商的管理一般来说会考虑到生产服装的质量怎么样、生产服装的进度怎么样,往往会有一个要点,就是他们在跟我们交接的时候不管是我们自己的自有工厂还是外面的供应商,他们交接的时候有没有一种比较好的方式,就是要有这样一个供应商系统。刚才讲到无论是首商还是尾商,大家可以一件一件拆开扫描之后重新装箱,这种是他们可以接受的,另外一种也是现在很多仓库普遍采用的,就是不扫了直接拿着箱子出货,尤其是CDC发到RDC的时候就会面临投诉,会有串货和尺码的各种不规范,这就是我们后端需要每天面对的,包括仓库经理开始跟工厂说为什么没有帮我把仓库装好。这个叫做供应商装箱系统,其实这是一个非常细致的案例。我们还有一些在做维码管理,通常就是人工扫描的,但是有这样一个系统化的管理。我没法知道我的尺码对不对,如果有了这样的系统就可以装配里面的东西,必须按照系统装配的方式来做,所以这是我想讲的一点,我们在做供应商物流协同的时候具体引入一个概念,就是这个交叉系统。

  有了这样一个交叉系统之后能够带来的是什么呢?很简单,仓库当中所有商品都有条码,这些条码可以包含我们的产品信息、数量信息,甚至是重量信息,包括这个商品装了二十件或者四十件衣服的尾码信息,各种信息都在这种条码当中,到了仓库这种条码就可以获取所有正确的信息。如果有前端管理,对于我们物流中心解决的问题就不多了,当然,还有一些不整箱的商品,这些应该怎么办?这就是另外一个话题了,因为物流中心可能会有一些整箱和零箱的分区管理,我们可能就会拆开尾箱。这是我们想讲的第一个问题,就是供应商的物流系统。

  解决了采购入库这样一个比较大的问题,但同时还有一个入库,每个季末经销商和门店大量退回仓库的过季货品,这个货品会有什么问题?大家可以在仓库里经常看到各种不同尺码、不同规格的纸箱和裁好的透明胶带,配上一个手写的装箱订单,这些信息看起来是丰富的,但对我们来讲没有任何指导作用,目前大部分的仓库还在采用一种方式,就是人工操作,一步一步地质检,然后一行一行地分出来,没有办法,只能靠人。但是靠人也解决不了根本问题,退货量比较大的时候我们仓库也没有那么多地方做到一个商品一个SKU。这样我们就要进行落地沟通,因为仓库退货的面积是有限的,但是SKU是无限的,其实退货的时候款数是可以先缩小的,或者没有那么多的分货类,比如长裤、西装和毛衫先分为一个货类,这样可以逐步缩小我去作业的面积,最后当我们的款已经分完的时候再按照这些款来分SKU,我们知道一个款大概就是二十个到三十个SKU,面前摆放的位置和货架其实是很小的,最终通过这样的方式来实现退货,其实对于人员的要求就没那么高了,就是通过精细化的作业管理。既然目前装箱系统管理比较好,因为到仓库的货品都是可以整箱收货,所以不会有因为收货带来的问题。

  有了退货之后就面临着新品的铺货,因为新品的数量其实是固定的,具体有多少是来自供货是可以知道的,包括这一期会有多少个订单入库,另外就是我生产的东西要发给谁,每家都要配送多少,这些在我们的销售计划当中是可以体现的。但是我们有些企业可能没有办法在货品入库之前就把这些库存先分给我们的经销商或者SKU,这时就会有一个问题,基于这样一个问题,新品铺货的存货量其实非常高,这一周一定会把这个产品分到多少家客户里去,如果采购订单和销售订单不能有效地结合就可以采用这种方式,就是先把货品收到仓库产生库存,然后当我们的销售订单下来的时候再把自己的订单按照需求集中拣货。我们可以从这张图上看到,需要什么商品、需要多少商品都可以按照这种指引。或者就是采用传统的打印纸箱,或者通过手持终端来分货。刚才还有讲到一个要素,就是采购订单和销售订单的完美结合,如果我们在货品入库之前,就是采购订单的执行之前已经知道这些货品将会发给谁,就是有了一个销售订单的话我就可以做这样的模式,就是首先把采购订单和预期到货单和我们的销售订单做一个匹配,我们知道这次的货品一定会发给谁,因为铺货的时候周期很短,一周之内要把多少家的货铺完,这个货进来之后一定会出去,最长存储一周,我们只要部署一块面积,它只是一个发货区,我们就可以把这些货品收进来。其实收货的同时也就执行了拣货这样一个过程,所以从收货到直接分拣,我们可以把这些货通过现代化的设备,或者是条码设备直接到这批货物的信息完整地打印在这个箱子上面,然后这个箱子再放到货架上面,最终就可以直接出货了,上午收的货下午就可以发掉了。能够解决的是货品不用在仓库里上架,不用在仓库上铺位,还有就是拣货也完成了,也解决了我们拣货的问题。这是我们在新品铺货上的应用,结合了分拣线、送货线、喷码设备和称重设备。我们在网站上也有一个视频,大家有兴趣的话可以去看一下。

  最后我想利用一点时间重点讲一下关于电商海量订单的管理。去年我们在服装论坛上也有分享如何打造一个快捷、敏捷的拣货执行系统,其实这就更细化了一点,对于电商的海量订单来说,首先是单店的多品有一个非常明显的结构,另外就是产品的SKU设计得比较多,还有就是跟订单的行促非常少。在这种情况下还有一个问题,因为现在电商在网上销售的SKU在逐步增多,甚至几十万、上百万的都有,在这种情况下我们仓库的面积需要扩大。基于海量订单和产品结构,加上我们仓库面积大的特点,目前我们的作业模式是大家拿着单到仓库拣货,拣货之后有没有考虑过在仓库里不是在拣货,而是在铺货?电商的订单可以分到两种模式,其实无论是在天猫还是在其它的销售平台都会这样,单店的订单可能会达到百分之八十以上。现在我们也知道要把单品订单拿出来拣,如果现在一共有一百张订单,我会按照这个订单去找货,那么就要采用一种比较传统的方式,先拿到单再去找产品,然后再去做后续的截货,这样中间就一定会有一些判断,我们可以去做一种创新的模式,就是按照产品去找单。比如今天仓库里有十万张订单、八万张是单品,我们讲的单品不一定是一个订单同时订一个SKU,或者大家只订一件货,我要把所有要拣的商品全部拣出来,只要扫产品一定可以匹配唯一的订单,按照订单做自动交易和自动匹配就可以。我需要知道我拣了多少件产品,然后系统帮我自动匹配订单,同时把这个订单对应的商店信息打印出来,然后再来完成单品。这种情况基本上就可以解决仓库当中百分之八十的问题。虽然如此,但是剩下的百分之二十问题还是存在。我们知道两种商品存在一定的关联性,这些货品可能是放在一起去做存储的,但更多的是没有关联性的,我们把它叫做跨区的订单,就是刚才看到的。其实我们会刊当中也有这张图,就是一个小车,针对不同的大小设计格子的数量。一次去做批量拣货,然后把订单做集合。我们可以通过手持终端告诉我们要拣什么货品,然后在拣的同时进行分类。大家可能会问为什么不按照传统的方式?大家可以想象如果我们电商有一百万个SKU,今天我有十万张订单,除了单品的爆款之外,真正的产品存货率有多少?那我为什么要把产品先拣一遍再分一遍,而不是直接分到每个订单上去呢?我们可以采用在线播种的模式。因为电商仓库的面积非常大,大家还是要转,同时还会进行订单的优化。

  如何去做这种优化?最简单的是,对于电商订单的拣货我们不用关心到底要拣什么东西,而是应该关心我在哪个位置可以完成这种订单,所以用最短的行动距离解决最多的订单拣货,这是我们对订单优化的一种有效的方式,所以我们就做三级分区。如果我们在整个仓库里面把仓库分成很多个小块,我只要在这一块里就可以完成四十单或者六十单的拣货,就是用一种订单的引擎可以算出来,这个位置可能就是两台货架,或者是两台货架中间的某几个点,这样就可以完成订单拣货,我的行走距离可能是很短的,我先拣这个点,然后再拣第二个和第三个点,这是一级优化。紧接着就是二级优化和三级优化,因为有些订单跨的区域比较大,我们就会有二级区域,如果在一个区域拣不完有些订单就会到更大的区域,就要往外扩展,最终必须从仓库头拣到仓库尾,这样的订单我们最终合并到一起去做三级优化。通过最短的行走距离缩小了我们的拣货面积,减少了我们的行走路径,这是多频跨区订单的有效方式。

  这是拣货前和拣货后,我们仓库现在也有十个人进行拣货,因为我们没有进行优化,每个人都要到仓库里跑一圈。大家可以看到,图中蓝色、红色和绿色代表不同的人的行走路径,每个人都拣四十张单,每个人都全部跑了一遍,实际上每个人只要在一个区域内,我们可以看到绿色的是一个一个框,蓝色是更大的框,红色是最大的框,我们可以通过这种分区拣货的模式快速提高订单的拣货效率。

  以上就是我在这个中心当中抽取的四个点和大家分享,我们的目标就是达到快时尚和高效率。其实快时尚的服装是一种产品,一旦过季就变了质,我们要做的就是减少所有的浪费,最大限度地缩短时间,其实这也是精细化管理的一个比较核心的点。

  最后想和大家分享一些我们的案例,明天我们会参访三方电商物流,包括刚才说的O2O等等,我们在所有的客户当中能够帮电商解决一些问题的核心点,希望大家能够觉得这些分享是可行的。大家对于富勒应该有过一些了解,因为我们已经是第三次参加这个会议,大家可以通过扫描二维码获得我们更多的信息。

  我的讲解就到这里,谢谢大家!

  江宏:感谢姜炜炜女士的精彩演讲,她从非常专业的角度分析了服装物流中心的管理与运作优化解决方案,尤其是最后她分享的案例对于电商物流规划做了很详细的分析,现在大家都说“不电商则死”,电商也是大家非常关注的一个方面。下面我们有请北京伍强科技有限公司董事长尹军琪先生进行《基于供应链体系的服装物流优化目标分析》演讲。

  尹总是我国物流系统建设领域的著名专家,对多个行业的物流系统建设有深入研究和丰富经验。在他的带领下,伍强科技成立短短10年,已发展成为国内著名的物流系统集成商,在服装、医药、零售、图书、电商等行业成功实施了约百个项目,获得了客户的好评。伍强科技为在座的多家服装企业成功建设了或正在建设大型物流中心项目。让我们以热烈的掌声有请尹总来分享他的经验。

  尹军琪:大家上午好,这是我第二次参加这个会议,感觉这是我参加这么多的会议里面参与度最高的盛会。站在这个台上我也感觉有点紧张,我做物流将近三十年了,但是回顾这三十年来的经验,觉得自己还是一个学生,通过和用户、朋友之间的交流,自己也可以摸索得到更多的东西。今天参会的各位代表都是和服装有点关系的,今天我要讲的主题也是跟服装相关。

  今天我的内容主要是基于供应链体系下的物流优化。物流是一个很新的领域,它没有什么很高深的理论,但是在各个企业当中表现出来的结果却很重要,这也是让我很困惑的地方,我们也得到过很多专业的指点,但是我们所取得的成果和达成的结果却有很大的差异。

  什么是供应链管理?刚才耿总、陈总都做了很详细的阐述,事实上供应链主要表现在上下游之间的紧密联合,或者是供应商、消费者的闭环过程当中的相互关系,之前其实都是互相割裂、互不关联的,我们称之为“信息孤岛”,你干你的我干我的,大家都在一个自己的领域当中各说各的话,总体来看就不太好,尽管我们每个人都沾沾自喜,但是加到一起可能就不是很好。

  供应链大概分为三个阶段,服装方面要有清晰的规划、设计、面料的选择、市场的趋势,通过这些来获得一个订单,另外就是产品生产,需要经过物流的环节,这也是今天大家非常感兴趣的大环节,物流可以简单也可以复杂,有的是以一级辐射到全国,各种模式的管理其实也有它的道理,这是我们看到的终端环节,也就是零售商、卖场等等。这个过程当中其实它不是唯一的,而是多种多样的,比如现在我们讲的电子商务就是越过了经销商。另外整个供应链过程当中还有一些“杂音”,就是退货,这个可能让大家感到很头疼,也是让每个企业主都很头疼的,因为它最后不产生效益,也是容易被忽视的地方。如果从服装物流来看这个问题,退货尤其重要。

  我们来看一看物流的现实情况。讲到物流,主要是经历三个大的过程:一是初级阶段,它的表现层次就是初步信息化作为支撑,同时辅以初步机械化手段,这个过程就是在座各位看到的,现在还有相当一个部分处于这个阶段;二是具有中国特色的阶段,也就是高度的信息化和适度的自动化相结合的阶段,这个阶段通常会延续很长时间;三是西方发达国家现在正在接近的阶段,就是高度信息化和高度自动化的阶段,我们在不久的将来也会处于这个阶段。各种阶段的物流层次将会同时存在,这是将来的一个大趋势。

  我们来看一看今后物流的发展方向。总体来讲,物流的发展应该是基于供应链体系下的系统优化,这样的体系优化将会经历三个典型阶段,单一节点的优化空间已经非常有限,通常来说,各个环节都做到最好,加起来是不是就是最好?显然不是,这就是供应链的力量,供应链要求每个环节,没有这个基础也有各自的因果关系和各自的约束。时间和空间的转化条件已经基本成熟,因为从企业认知的层面来看已经基本成熟。还有就是信息化水平现在已经是高度发达,可以支撑物流供应链优化的根本基础。当然,我们更应该看到企业的建设已经不是单一的,不是你死我活的竞争。企业面临着生态供应链的平衡,更多的是双赢或者多赢的竞争,这是我们通常的一个基本出发点。

  现在我们是以时间换空间的概念。我们就以库存为例,大家知道一个库存能够支撑多大的销售量吗?其实往往跟我们的库存周转期和周转时间有很大的联系,如果周转快了,一个很小面积的物流中心可以支撑很大的销售量,如果周转慢了,再大的物流供应链的能力也会受到限制。我们可以通过波次手段解决空间的不足,或者充分利用空间,以往我们是一天一次发货,一次发货过去之后站台的制约就非常大,如果利用这种多次发货或者多次作业的原理,这样的空间利用就会大大降低,很多企业应该都在这方面深有体会。我想举个例子,物美商业是北京的一个很大的连锁经营企业,它的每天发货量高达五十到一百万件,如果是以传统物流来讲效率应该是极低的,就是因为采用了波次管理大大提高了作业效率,比如对于月台的优化,可能不是传统意义上的单箱装车,而是采用托盘多箱装车,比如一千件的箱可能需要两个小时,采用托盘的话只有十五分钟,人家可能会说你这一车可以装一千箱,我这一车只能装八百箱,这是流程优化的结果。

  系统的优化也好、技术的发展也好,内在的推手是市场。现在我们面临的问题是更大的配送规模,这样的配送规模可能从订单反映出来,我们的电子商务有几十万的订单,京东现在的订单可能是达到六十万份,这样供应链的成本就会大大提升,优化的关注点可能更加着重于节点方面。另外就是要有更高的效率,也是以电子商务为例,电子商务推出了单日达和次日达的要求,也是要求物流在供应链上要有优化,你的库房做得很大,但是配送不行也是白搭,我们看到的很多电子商务会有一整套订单的监测系统。通过供应链的优化可以提供更好的服务,这是它的整体效率提高的成本。

  市场的需求这么大,从我们这几年接触的很多体系来看,他们的物流配送能力是大幅度提升了。这是拉夏贝尔的大型物流中心,它的面积将近六万平米,配送能力大概是三千箱,这样供应链的优化就尤为重要,已经远远超过了库房效率的提升。

  我们做的物流优化、环境优化的根本目的是什么?很多的企业都在谈优化,但是优化的目的或者目标不是很明确,甚至是错误的。物流针对的是满足客户的需求,不是为了追求利润,也不是为了追求劳动强度的降低,也不是为了追求效率的提高,我们都是为了一个目标服务,就是提高客户满意度、满足客户的需求,我们所有的手段都是围绕着这样一个中心去服务,这才是根本,如果离开这个目标,我们做得更大更好其实都只是自我陶醉。客户的需求可以说是对服务品质的需求,也有可能是对产品品质的需求。当然,作为企业还有一个目标,就是提高效率、降低成本,因为我们在满足客户的需求的同时也要考虑到我们的成本,我们是满足了客户需求,但是做一单欠一单的钱,现在很多电子商务都是在做亏本的买卖,亏本的买卖是没有未来的。物流的成本各个行业可能会有很大的不同,可能包括设备的维护和折旧成本,作为一个物流企业,我们要发现的是一些重要的点,不要把目光集中到鸡毛蒜皮的事情上面。

  讲到基于供应链的优化,下面具体谈谈如何进行供应链的优化。首先数据系统的优化是重中之重,以前我们谈到信息孤岛,现在还有一些信息孤岛,每个企业作业模式很原始,系统很封闭,这样的系统是没有竞争力的。记得我在2000年跟联想CEO谈过他们SAP系统上线之前和之后的差异,他们的库存时间是从二十二天减到了七天,一个财务报表也从原来的三天缩短到了两个小时,这就是信息化的力量。很多企业对于信息化抱着将信将疑的态度,或者对信息化的功效心存疑虑,实际上我们要做供应链的优化信息化是最基本的,因为我们的市场需求和生产差异是逐级放大的。

  大数据时代给物流带来了很大的机会,我们知道信息是处于快速增长的时期,包括各种详细的作业数据,数据的量是呈几何级数增长的。面对这样大的数据我们该怎么办?其实数据只是个现象,作为企业,我们应该有所行动的是从数据中获得我们决策的依据和经验,这是它的目标。如果不能从数据上获得我们决策的依据,这个数据是毫无价值的。也就是说,我们大数据时代要求企业做到的是决策的科学性和实时性,如果决策不实时,现在是7月份夏天,夏天过了你的决策也过时了,所以现在越来越讲究决策的实时性,事后诸葛亮就没有用了。

  还有就是库存的价值和物流的成本。整个库存的成本可以占到物流总成本的百分之二十左右,也就是说这样的优化空间是相对有限的,但是千万不要忘了,我们讲的这个空间只是基于平衡水平的空间,这种空间可能是百分之八十甚至更多,这是我们看到很多物流成本下降的根本原因。库存的风险也是很大的,尤其是对服装行业来讲更是这样。快销品的库存一般是五到十五天,图书的库存是一年左右,服装也是在两到三个月之间,可以看到它是处于低水平的,不是一个可以令人骄傲的东西。我们从另一个角度来看,物流中心的潜力事实上非常有限。我们也可以通过一些手段追求综合效益的提高,可以通过波次的手段解决空间的一些问题,但是这些都是基于局部的。

  再来看看自动化,自动化也是改变物流的一个基本手段。现在一个是信息化,一个是自动化,很多企业是对自动化的认识不足,个人倾向于高自动化,我们在谈物流的时候很多企业把快放到第一位,其实做物流第一位的永远不是快,而是准确,如果我们弄了一个不准确的东西是毫无意义的。这种效率可以提升八到十倍,还有高速分拣系统。太平鸟采用集中检索、高速分拨技术,还有一些在国外的企业都是高速分拨的。

  再来讲讲退货的代价。退货其实是企业最大的问题,对于电子商务是如此,对于B2B也是如此。退货在极端情况下可以达到百分之百,如果退货达到百分之三十,所有做的物流优化都变得没有意义,或者意义不大。那么如何减少退货呢?我们需要做好事前预测,还要降低初次铺货的比例,现在物流这么发达,只要提升一天时间,物流配送完全可以解决这个问题。库存放到DC成本是最低的,放到店铺很高,很多做零售的企业家都认识到了这个问题,就是需要降低店铺的库存比例,要把每平米的价值发挥到最大,这里就有一些利益冲突的问题需要解决。

  基于供应链的意义并不完全是物流本身的优化,更是一种战略体系的优化,总结下来就是以下几点:第一,信息共享是物流长期的红利;第二,我们需要加快库存周转,尽量采用自动化;第三,通过物流的服务提升,更多采用快速配送的方式来减少退货;

  以上就是我的分享,谢谢大家!

  江宏:谢谢尹总的经验分享。由于时间很紧,我们不再多说。下面将要进入今天的互动环节,互动话题主要包括服装企业供应链与物流系统的新战略目标与风险控制、新时代背景下物流企业供应链与物流系统的优化方向。我们的互动主持是利丰供应链副总裁耿强先生,特约嘉宾有波司登供应链副总监戴建国先生;雅莹女装信息总监王文毅先生;卓尚服饰COO朱洪涛先生;伍强科技董事长尹军琪先生;IBM工商事业部副合伙人陈果先生。有请各位。

  耿强:非常感谢各位嘉宾,首先请各位和大家分享一下对于物流企业供应链新战略目标的理解。这个表现出来的指标首先是准确性,我们看到的很多物流中心和配送是准时性,现在我一直在跟很多企业谈这个问题,其实并不是越快越好,而是越准确越好。还有一个指标就是人均效益,单一一个人拣货的速度也好,打包的速度也好,配送的速度也好,这些都是次要的,关键要看整个企业的人均效益。谈到我们的短板,你们觉得在供应链也好、物流端也好,甚至是就整个商业模式或者业务角度来看,目前三位碰到最急于改善、最急于调整的是什么?

  朱洪涛:其实过去我们对于供应链的打造花了很大的精力,将来更多的是我们的定位,供应链站在什么样的位置决定了我们的未来,我们经常说未来企业与企业之间的竞争是整体供应链之间的竞争。

  王文毅:实际情况上来看,他们反应市场的准确度是非常有限的。我们现在的做法是根据每家每店的销售手法来定的,我们讲的市场导向是以满足消费者的个性需求为追求目标,做全品类的生产。

  最后就是我们的量大,我们对商品的理解和对市场的研究,有一个商品规划方面,还有一个计划方面的。同时需要对供应商进行全面的管理,整体协调。还有商品到门店的问题,我们一要加强后台,就是我们在一个核心问题,。正常来讲就是商品到门店的问题。下一个发展方向是什么?首先是我们的产品不断的升值,做到更加的高品质,比如说我们现在已经开始跟全球各种类型的材料供应商合作,将来肯定是面对全球采购的问题,这部分面对的是供应商的管理,这个是下一步的投资的重点。另外一部分就是我们现在有产品的系统,我们搭配在一起,增强销售意识,这个方面我们研究了3年时间,物流方面我们现在还仍然会当成一个重点和关注点,但与前面提到的两个方向相比,这个是次要的,大概就是这样的一个方向。

  戴建国:我这边简单的讲一下,我们的合作商和供应商都是比较简洁的。我们在合作的管理模式上是一样的,这是我们从公司的生产制造这一块,其实我们的短板就是快。我们以前一直把物流固化成一个短板来看了,我们以前是完全没法代理的,现在逐渐是直营化转型的过程当中,变成了直营模式以后就是会变得很零散,我们要有不同的配合,我们的不同的物流体系都可以补充到。

  耿强:好的,同样的,我们也再转到我们两位这边,陈总你觉得听到客户端,不管是做咨询也好,做方案也好,做服务也好,你觉得你最认同他们三位的哪方面?

  陈果:他们都说到了一个共同点,就是从订货的方式,大家都在这个文化体系里面。这个话题我差不多也是从08年开始,服装什么的,在07年、08年的时候,很多的人都在说,但是和理想是有差距的,尤其是对老板也好,这是一个商业的合作问题,利益分配的问题。但另外一个,我看到的是说确实这个问题,传统的批发模式,我们把这个当做刚性供应链。在订货率的这个时间点,就有这个刚性的关系。像订货模式和直营模式,就是刚性和供应链更加融合性的过程。我们也是一个解决方案的提供商,我们大家都是共同学习,共同向上。在中国服装市场,我相信在座的各位都是会共同去解决的。我个人认为有两点是要值得去学习的,第一个就是怎么样才能面对消费者更好的去做处理。我在下面的话,就是大规模的模式,就是这个门店订单大部分的模式,一个商品和物流,是我们希望未来可以共同提高的价值。

  耿强:谢谢陈总。记得尹总最后有谈到一个太平鸟仓储的,那你觉得面对太平鸟这样的公司有什么可以借鉴的东西吗?

  尹军琪:其实我们做了很多了,这个规模和重点都不是这个。我们从物流的角度,第一个是要量身定做,这个是最关键的。第二个是要讲合适度。但是有一种模式的方便,平衡效率,这里面肯定是有价值的。很多的企业都是陷入了一个误区,是什么误区呢?就是一个跟自己没有关系的专业,我们不一定能够做得最好,但是我们可以做得比我们的对手好就是关键了。

  耿强:OK。台上的嘉宾我想各自的观点也已经表达了。下面我们把话筒交给我们的台下,我想问一下大家有什么问题?介绍一下自己,代表什么公司,把这个问题提出来?你可以针对性的问哪一个嘉宾。

  提问:非常感谢各位,我是湖阳物流公司的。我刚才听到我们伍强的尹总曾经说过一个问题,就是当退货的超过30%,那所有的都是白费了,这个是一个问题。如果是这样的话,我们都知道在服装企业里面,退货率可能远远不只这些。我想请问王总,我可不可以问一个问题,您了解您的企业的货径吗?要多少时间才能够把仓库处理好,能够上架?

  王文毅:退货的话我们也是发生过。针对这个问题,我们成立了一个专业的小组,实际上我们之前的根源,就是企业的配送的精准度方面有偏差,这个是根本点。表现的方式,就是通货率要降低。怎么降低呢?还是要从根本上来讲的,通过对商品,客户的研究,还有门店的规划方面,从一些的西方的角度来参观,才能解决这些问题。商品这边肯定是会有失误,这个就是通过平时的仓库的一些指标示的监控,采用持久退货的方式。还有当中搭建一个调控的平台,也是很关键的。这个就是如果是一下子出现了这个情况,而且我们在这个过程当中,也不会加的,这个时候基本上也是看不到的,这个后面实际上是系统解决问题,是方方面面解决问题。

  提问:大家好,我是来自宁波户外用品的,今天很高兴在这里听到各位老总的讲座。前几天我看到一个报道,您认为未来5到10年商务模式的趋势改变是如何呢?谢谢!

  陈果:这个问题我可以谈一下我亲身的感受,在很多的传统订货的方式,有一部分是自己的直营。直营的话,还是采用一个订货方式。并不是所有的商品权在哪边。我曾经看过有两个零售企业,有一个零售企业,是特别看中经销商的能力,因为这种老板的话,是很讲义气的,我看到另外的一个现象,就是比较看中自己的东西。把自己的带进去。我认为,不管是哪一种模式,对我来讲刚性是存在的。

  我以前有接触过一个传统企业,我们看一下361、安踏的行业,其实是跟国外接触的话,都是会有一些批发的模式。并不是说批发本身是有问题的。我认为关键的问题是整合趋势。我们现在看到的国内所有的问题,都还是在做一些直营,做得还是很大。我个人的观点是说,在转和的中间,我们的品牌,跟我们的市场氛围,跟我们的市场差别是很大的,包括我们的物业的成本,你也要去搞定运营商之间,也不是很容易的。我们在一二现城市的话,我们的是更刚性的。

  戴总:这个是跟你的订货模式有关系,你定什么货,出什么单。在我们的公司来讲,我有很多的物流动作通常已经完成,就像陈总讲的。就是在这样的高速情况下,才能满足高速的13天,从市场看到的订单,到我接受的订单,就是这样的一个概念。

  提问:就是你铺货以后,到消费者购买的时间要多长时间?

  戴总:这个很难定,尹总边有一个话题,我就是时间放在第一个定位,每一个企业有它的特点。我就这么20多天的黄金时间,所以说我前面的就忽略不计了,我就是要满足消费者的需求。

  朱洪涛:从我们的角度来讲,批发的模式并没有错,并不是品牌一定要做直营,关键是供应链的方式要改变。现在最大的弊端还没有出来,就是准确率是非常低的。半年之前的订货率的准确率是非常低的,我们现在的做法是怎么样做呢?我们现在的话就是提倡TOC的模式,我们从订货开始,直接讲,就是有选择的模式,你定的货不会百分之百给你的,我们自己兼顾到每一家店,每一个东西。我们这个店是做时尚行业的,我们对硬性的要求更高,就是我们好看的东西永远不能断货的。但是最大的困惑在哪呢?好卖的东西,你会有这个断货,可能是你到下一批来的时候,已经是过季了。我不用你来给我下订单的,我会每天监控到你哪一个能卖,哪一个不能卖,你今天卖了哪一个尺码,我明天就补上来。不好卖的款式我就分走,调到别的地方去卖。就是希望我们选一下款式和模式,让你能够铺一半货上去的时候,可以有一个卖的地方。这样的话才能创造更多的营业额,可能是要补充很多的新的方式给你,我们季末的时候,把整个的补充。这个是我们做的一些尝试,也有不足的地方,这个就是我的分享。

  耿强:我们其实也是从物流的角度做一个尝试,比如说我们有很多的仓,甚至是你的店铺里面也有库存的。我们能够把所有的库存能够统一化,通过比较快速的物流配送。我想这个是做一个思维去开阔的,今天的问答都是很踊跃的,最后我们再给所有的听众最后两个问题吧。不好意思,我们很多的问题因为今天时间的原因,都不能往深度的去谈。

  提问:我想请教一下IBM的陈总,您前面说的,以客户为中心的商品计划,其实我们也在尝试说组合商品计划。我们以前的供应链的执行和执行的计划,这一点有点困惑,不知道怎么拓展?

  陈果:我讲三点,第一个的话是我们对整个的商品,我们的商品的分类体系,我们的商品规划基础是门店,一方面是商品的属性的管理。一方面公司怎么去做商品的属性管理。我们通常有一个基本的点,我就是一个商品,按照我的品牌的认可,卖男装、女装,这个是因为什么原因才去购买呢?我把商品价值规划到产品的价值化,这个是从消费者出发的。第二个的话是和我们的模式有关系的。我目前的话,我无论是从我刚才讲的,其实这种模式的话,是取决于哪些东西是集中配合的,哪些是我们门店的区域需求,这一些应用起来比较复杂。我们通常会有一个模式,就是会通常集中配,我们会在供应链当中就把商品分一些类,我们如果是订货周期比较长的话就集中配,订货周期比较短的话,我们就是很块的发下去。第三点,刚才有几位都提到了,就是消费者的潜在的消费分析是非常重要的,我们是可以从消费者的购买信息,还有POS信息,还有客户忠诚卡等等。我们会根据客户的消费情况,对我们的整个的产品的设计、规划方面都有一个很好的数据基础。

  耿强:最后一个问题看谁有提问?

  提问:谢谢给我这个机会,我先说一下,我是做销售的,我是销售CDS分拣机的,我想各位都是专家,都知道,我个人认为分拣机就是一个高效的工作。我想请上面的几位专家,就是帮我分享一下,你们产品从生产线出来,配送到各个营业店会用到分拣机吗?如果没有用的话,你们谈谈对分拣机的印象?

  戴建国:目前在我公司来讲,正好是在这个自动分拣机的选型过程。

  耿强:我们今天上午的论坛话题因为时间的关系现在就结束。谢谢大家!

  7月18日下午 主题是“新时代背景下供应链与物流的策略调整与战术路径”

  主持人: 中国仓储协会副会长 王继祥先生

  王继祥:首先非常感谢各位代表,我们经过上午的精彩演讲之后,马上进入到下午的演讲时刻。

  下午第一个演讲,也是我们非常重量级的演讲,是由柒牌集团物流管理中心的物流总监顾剑敏先生为大家带来的关于“新时代背景下供应链与物流的策略调整与战术途径”的演讲。下面有请顾总,大家欢迎!

  过去十几年来,顾总在多个行业的标杆企业从事物流管理工作,涉足的行业有医药、电子、快销品、服装等等,从仓库运作、运输管理、系统实施、费用结算、物流规划、物流计划到筹建大型物流中心等各方面,顾总都具有丰富的经验。下面我们有请顾总给大家分享他的观点和经验,大家欢迎!

  顾剑敏:各位物流行业的朋友们大家下午好!非常感谢组委会给我这个机会,我发现,在今天的会议上我们柒牌集团是第一个上台发言的甲方企业。其实不管是甲方还是乙方,在今天的会议上,我们都是本着相互学习的态度来到这个现场。最初组委会给我的话题是“策略的调整和战术的抉择”,我觉得这个话题非常大,因为如果将物流和供应链分三个层级的话,要从战略、策略、战术三个层面来讲。

  战略这一块我就不再重复,简单讲一下柒牌公司的战略。我们董事长提出柒牌的战略是3年翻一番,5年100亿。我在这里讲的策略和战术的路径,并不是针对柒牌的,而是我自己在这几十年的工作当中,自己对物流方面的看法,所以有什么不对的地方,也请大家包涵。

  我分三个方面进行展开,第一个是宏观条件,就是宏观经济。首先,从CPI消费价格指数来看,虽然报道一直是说我们的CPI基本稳固在3%或者是4%左右,或者是低于通胀的压力。其实从我们的CPI指数的计算里看,医疗、教育和住房的比重是偏低的,特别是在住房这一块CPI的指数是严重的偏低。从实际感受来看,物价上涨的水平非常大,远大于我们现在实际所报道的CPI的指数。

  其次,从工业品出厂价格指数(PPI)来看,从2012年9月份开始,其实我们的出厂价格一直徘徊在96%的水平,只是说我们比2008、2009年国际金融危机的时候稍微好一点。所以,整体来说PPI的价格指数是属于一个很低的水平,相对的也就是说供应链的产品出厂价格维护在较低的水平。

  再次,采购经理人指数(PMI)。采购经理人指数是衡量制造业在生产、新定单、商品价格、存货、雇员、定单交货、新出口定单和进口等八个方面状况的指数,这也是从国外官方引入的。从2012年9月份开始,我国PMI的指数一直在50%上下,特别是上个月报的PMI指数比现在更低。

  最后,关于克强指数。我们现在整个的经济环境,包括国外对国内宏观经济评价的时候,都会采用一个“克强指数”来表明我们现在整个经济的环境。克强指数是用整个工业用电量、长期信贷、铁路的货运权重来表明。2013年4月份,整个的克强指数是5.17%,是属于乏力的一个水平。对整个的宏观经济,我认为仍面临一个比较严峻的局面。

  对于物流的策略调整,因为我们国内对于整个的物流和供应链的支持体系架构或者是结构方面还是要进一步完善,所以我在这里从4个方面来阐述。

  策略分为4个部分,库存、运输、设施、信息4个层面。

  关于库存,我们都是属于非常高库存的情况。在这里要谈的是整个库存的质量方面,特别是在服装行业来说,在调控的上面,有可能我们的存货一直是以它的价值在反应。但是对于一个时装时尚性的产业来说,其实整个服装库存的折价,是每年都会往下折,我们整个现在所对应的仓库的存储环境,包括我们经过了发货、退货之后,整个服装可再出售的质量都是要打折扣的。在这里我们要非常关注的是我们现在手中库存的质量的问题。接下来整个的去库存化会更加明显,包括我们在备货上面,有可能是70%是订货,30%是现货,现货的比例肯定是会减少,而增加它的期货。大家看到这个图片是我们柒牌今年6月份刚刚采用的整个新建的物流中心,采用立体仓库。

  第二个库存的趋势是加大电商销售渠道。不管是做任何品牌,都在往电商靠。我们柒牌今年的电商目标是2亿元。大家看到这个图上面是我们柒牌做的光棍节产品,对我们的每一个物流管理人来说,过一个光棍节就像做一个噩梦一样。去年的光棍节那一年,柒牌停电,我们提前一天准备发电机,就为了做光棍节。其实一个企业来说,过一个光棍节其实是劳命伤财。

  关于运输,我在这里面大致介绍一下,我们有多种运输方式并行,快递业务逐渐蚕食零担配送业务。我们在跟快递公司配送京东物品的时候,我们不是签快递的价,是签空运的价。因为快递是掌握两个条例,当中肯定是可以做干线的,但估计快递肯定是会慢慢的满足需求。从去年开始我们已经慢慢的加强了广州的门店的配送模式。只要上传的ERP定单系统,包括总部和分布的订单结账都能统一的话,马上可以减少压力。

  设施这一块,我的判断是高端的物流设备现代化会进入一个黄金时期。我想接下来的话,不管是立库也好,在接下来的10年一定会有更多的变化。这是一个以箱为单位的物流中心。这个是以件为单位的,这个是我们柒牌第一个引进的单位。所以我们也看到,整个的搬运员到托盘,到箱,到件。接下来的设备也是往这方面变化的。

  因为我一直在这个行业里面,我接触的信息系统会多一些,WMS仓库系统成为各个物流中心标准配置。整个的运输的系统的市场会逐步的扩大,因为我们公路的运输公司没有像快递公司现在一样的能够使用的信息系统。现在的快递信息系统,我们现在非常清楚的知道,我们每发一个包裹在哪一个点,哪一个操作流程。等到公路的承运商逐步信息化之后,我也希望我们的运输系统去接他们的公路系统,这样对我们的货物包括安全有更好的把握。所以,接下来对我们整个的物流和供应链的相关人员来说,对我们以后的发展会更有好处一些。以上是我所谈的策略这一块。

  从战术上讲我们每一个企业都应该怎么做呢?第一个是组织结构。我们很多的企业都会看到部门叫做仓储部、运输部、物流的计划部和运营部。建立包含物流运作的供应链资助结构框架,明确物流和供应链管理职能、权限,才能够保证我们整个的公司的供应链,往良性的方向发展。因为我们深有体会,光靠我们的一个物流部门,去推动公司的供应链是非常困难的,必须从公司的供应链组织从上层往下推才能控制。

  第二个风险控制,对我们整个管理层来说,风险控制是第一位。从我的建议来说,我们首先要做的就是控制我们的仓储的运输上的保险。我也写了加强甲方保险主导,降低运输成本,为什么这么写呢?对于一个运输公司来说,有可能是10年的利润全部赔了进去,对我企业来说,有可能这一个货,最终是没有办法解决的,有可能买单的话,风险是非常大的。所以我们一直在寻求,以我们的柒牌公司的名义和一个保险公司谈合作,所有的权益商,我们在运输上有任何的问题,我们直接跟保险公司理赔,这样可以屏蔽掉运输公司的资质和保险这一块。所以我们也是希望通过我们购买物品保险合同之后,来降低运输成本。

  第三,以人为本,我想任何事都是以人来做的,我们中国人,包括我们从事物流行业的人都非常清楚,国家也在提以人为本。如果是说我们都能够保证每一个人每一周5天,每天8小时,这已经达到以人为本的最低需求。在我们的晋江那,还有的人每一个月只休两天的。10年前广州、深圳打工的人还是拿1000到2000元的水平,到现在也只是拿2000到3000元的水平。所以接下来人力成本上涨会成为最大的压力。我们也同时要关注劳动强度、时间,以提高待遇为管理方向。我们的下属如果提高了,一方面他们会很高兴,其实对我也有好处的地方,你要找一个工资很低的去替代的是很难的,但是你要找一个工资高的是很简单的。

  第四,强调规划。我们整个的物流业的人员,主要关注的区域的物业变化,为未来的物流变化找到规划。柒牌的项目从我接手上线,其实要考虑的问题,不是说考虑什么现代化,如果是在上线,在实施的过程中,有可能会影响我们的规划。我十几年的从业经历,我也有自己的规划,我的个人GDP三年翻一番,这个就是我的规划。在这里非常感谢和大家分享我的经验,谢谢!

  王继祥:非常感谢顾总的精彩演讲,顾总首先从国家形势、克强指数来展开。在国家形势的基础上来论述了我们服装企业的策略应该怎么样调整。在服装策略的调整方面,又从几个方面关于去库存、发展电商等几个方面详细地跟大家论述了企业怎么样调整。最后在战术上做了调整。甚至关心到了人力的成本。

  既然战略和战术制订好了,就是要执行了。下面我们有请上海超星科技有限公司市场部经理庄渊女士,为大家带来“基于RFID技术的服装零售供应链的变革”的演讲。大家掌声欢迎!

  庄总是英国阿斯顿大学毕业,然后在国内外都做过很多的工作,加入上海超星之后,负责公司在 RFID 零售智能解决方案以及基于 RFID 技术的服装仓储物流管理方案在中国及欧美市场的推广和应用。下面有请庄总给大家演讲。

  庄渊:尊敬的来宾,各位女士们、先生们大家好!我是上海超星科技有限公司市场部经理,今天非常高兴,也非常荣幸可以作为RFID的企业零售代表来做发言。在此之前,我想做一个小的调查,在座的各位是否有听说过RFID的?还挺多的。这个是一个好的现象,也说明我们都是很关注全球的新的发展方向。

  今天我首先第一个是要跟大家探讨的是传统意义上服装零售供应链以及目前所面临的主要问题。为何我们所说的RFID的技术能够帮助我们供应链解决这些问题呢?零售解决方案和RFID方面的特点会是什么样的呢?如果你的企业将在未来的几年将要实施,或者是试点RFID项目,我们会给到您可行性并且是有见证性的建议,最后我们会给大家播放一段我们在客户那边所使用的RFID应用方面的视频,希望大家能够通过这视频,对该技术在服装供应链方面有更进一步的了解。

  首先我们把传统意义上的服装零售供应链分为4个方面:产品设计,面料采购,服装生产以及物流仓储和零售店铺,也就是货品最终拿到消费者手中的主要环节。在4个环节里面我会罗列到几个问题。首先,产品设计,服装行业是变化非快的行业,市场需求多样化,会无法及时掌握客户,需求偏好。我们会发现很多的服装企业以及行业开始细分了,这样给到我们企业有无限的机会,但是如果是运用传统的设计周期长的元素存在的话,会产生很多的不确定性和高风险。比如说你刚设计出来的一个产品,投放于社会后,会很快变成了一个滞销产品。

  我们知道在制造企业当中,原材料在生产比重中非常高,一般是占到80%左右,尤其是服装行业来说,还有一个问题是产量大。由于无法实时跟进生产进度,会出现一些管理的现象。下一个环节是我们的物流仓储,像我们流程复杂繁琐环节。目前来讲,如果是人工来输入的话,会造成信息低,人工成本也高。最后一个环节是零售店铺环节。我们现在的话就是普遍存在高窜货率。

  面对这些问题,我们也逐渐意识到,传统意义上的服装供应链的模式已经无法去满足不断变化的市场,唯有采取一个快速有效的方法来提高企业的核心竞争。通过这4个环节,快速相应高效敏捷的服装供应链管理,我们可以首先看到服装表现有个性化,要有市场化,你必须是及时的搜集客户的偏好,对管理者来讲,生产过程必须进行跟踪、识别以及管控,能够达到整个的流程实现自动化和可视化。物流仓储的话,我们要精准快速配送拣选装箱出货。提高畅销服装及时补货率,减少滞销服装库存积压率,缩短供货周期,提高物流仓储效率,还有物流的一体化。对于零售店铺消费者,我们店铺销售数额及时掌握,缩短进、退、换货流程,提高消费者购买欲望,获得重视消费群体,对企业会获得一个很好的帮助。

  推动企业进行供应链管理优化的主要因素,这个表格是近期的一个调查。排名第二个的是在这个供应链管理中能够加速,提升它的准确率和速度,占到了43%,缩短供货流程,满足客户的需求也占到了30%。由此可见,我们可以知道,21世纪其实是一个供应链变革的时代,今天上午有嘉宾也提到了,21世纪不再是企业与企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争,如果是哪一个企业能够把供应链做到脱颖而出的话,就可以在行业当中立于不败之地。

  我们可以看到在服装供应链的流程当中,是有很多的物流、信息流、资金流等很多的数据去支撑的。RFID技术的出现,能够很好的解决我们服装供应链管理当中每一个环节时时动态数据和批样采集。我给大家简单的介绍一下什么叫做RFID。RFID是无线设频识别。是通过射频信号自动识别目标对象并读取相关数据的一种技术。特点是实现非接触双向通信,无需接触便可自动完全识别过程。既可支持只读工作模式,也可支持读写工作模式。

  接下来我会给大家做一些案例的分享。首先是一个德国著名的女装品牌,叫做GEERRY WEBER。是成立于1973年,全球超过2600家门店,年销售额达到8亿6千万,在中国有240家OEM制造工厂。

  根据GEERRY WEBER公司自己的数据,运输流通过程中正确率提高80%,供应链管理可视化每周店铺仓储盘点准备率从70%增长到99%,断货率减少,销售额提升了7.5%。所以这家企业,在2011年被授予全球最佳的RFID项目实施企业,这家企业宣布在全球将投入2700万欧元用于RFID项目实施。对于RFID技术的未来是毫无疑问的,我们正在对我们目前所进行的项目产生非常大的兴趣,也相信RFID技术在服装行业领域里将会有一个光明的未来。我觉得这个评价对RFID的评价是蛮高的。

  第二个案例我给大家介绍的是一个英国老牌的百货公司,是一个老品牌的百货,叫做Marks&Spencer。这家店是全球店铺总数约760家,每周顾客人数在2100万人次,年销售额97亿英镑,全球供应商数量在2000多家,这家企业是比较特殊,很多的产品都是通过供应商这边来提供的,它的产品包括高质量的成衣食品等方面。产品包括高端服装、家具产品以及有机食品为主。2001年,启动了RFID项目,刚开始是用在食品追溯方面,但是得到了成功应用之后,就把这个技术应用在了服装的供应链管理上。2007年这项技术也扩展到了他们在英国的120家门店。根据玛莎百货的统计,货品追溯速度比传统方式快10倍,库存盘点准确率显著上升,有助于调货、补货、提升销售业绩。销售业绩上升6%-10%,今年大家也可以通过一些新闻可以看到,2013年在550家门店全面采用RFID技术。

  刚才我给大家据的都是全球国外的一些研究品牌在使用了该技术之后的成果,应用的范围。在我们的国内什么时候开始应用了这项技术呢?下面我给大家举一个例子,这家公司叫做Austen,在全球代理了30多个欧洲奢侈品牌,在中国店铺总数100多家。项目实施前所预见的问题,人为因素造成错装、漏装、多装等装箱数据统计不准确,盘点也是耗时耗力,且效率低,盘点需要大量人工作业才能完成。入库、出库拣货效率低。根据这些问题,特别制订了RFID的管理仓储和制订方案,在使用之后,经过公司这边反馈,产生了三大效益。分别是追溯效益,管理效益和经济效益。追溯效益为仓库作业全过程提供自动化和全面记录的途径,实时、准确采集入库上架、下架出库、货物移位。盘点等仓储管理各操作环节的数据信息,随时追踪货物的当前状态信息和具体流向。在店铺的提升上有很大的帮助。

  这个图表是摩托罗拉公司对12家采用了RFID的零售企业进行的一个统计。因为我们的供货中心缩短,我们能够及时进行供货,所以零售转化率提升到了92%,相应的成交额、成交量,以及销售额也得到了提升。

  从这点,刚才的特别案例和这一个统计表大家可以发现,其实有越来越多的企业,不仅是国外的,国内的企业都已经开始使用RFID技术来完善服装供应链的管理。

  RFID服装智能解决方案的工程。我们看一下在解决方案当中,有一个应用系统,是我们通常所说的软件还有硬件,还有RFID服装标签所构成。没有服装标签的话,我们后面的都无法发挥它的作用。大家可以看到服装标签是一个信息载体,我们可以去读取,然后给到我们的管理者,这个是一个简单的数据流向。

  服装的标签是怎么样构成的呢?是一个特殊设计的天线+IC芯片的系统,可根据客户的需求满足客户的条件。另外一种就是我们把RFID就是嵌入在我们的织唛标签内,可缝制在衣服内侧。第四种是RFID洗唛标签。

  当你在选购了不同种类的RFID标签的类型的时候,就会进入RFID的初始化环节。我们公司会为RFID提供初始化的服务。可以根据客户的生产订单,其中的SKU码,潜入到我们的芯片当中,并且通过RFID的自动打印机,可以调动彩色码等等。第二个环节也是重中之重的环节,能够确保所有的挂在服装商的吊牌的数据准确率和匹配度都能达到100%。所以我们说,这一个环节,是使得服装标签的一个初始化的环节,同时也是我们的服装实现单品身份化的环节。在后面的供应链的管理当中,我们就可以轻松实现一个可追溯性,同时也防止窜货。

  接下来我给大家分享一下,RFID是怎么样去工作的?在仓库第一个环节会涉及到一个不开箱环节。后面一些操作流程会涉及到拣货盘点、出货等。其实仓储会发生一个发货通知单给到我们的门店。

  其实RFID技术,在WMS系统这里面应用的话,可实现WMS系统职能化。这个是我们一个服装仓储管理系统的建议,是给到我们客户所做的一个简单的统计表。

  我们刚才说到服装接近出库之后,零售店铺会收到一个发货通知单。我们看到前端是一个销售的区域,我们可以安装RFID的职能试衣间或者是货架,目前大家可以看到,零售模式将会发展到一个全渠道的零售模式。其实全渠道的零售模式更主要是一个客户的体验。因为它可以通过一个自动式的互动环节,可以自由去选择、搭配他自己喜欢的产品,可以说实现全渠道的零售模式基于两个基础,一个是库存的准确率,还有一个是供应链的可视化。

  在后面的视频演示当中,也会简单的给大家介绍一下智能POS的功能。我们可以看到一个实体店会遇到一个瓶颈,就是有很多的顾客在排队结账。如果是我们有这样的一个智能POS机的话,这样的话会缩短我们店员的时间更好的服务到客户。也给大家举一个例子,昨天我看了一个新闻,美国的著名的一个零售品牌,现在已经在美国拍摄了几家全渠道模式的零售店铺,其实在这个店铺里面是看不到这个产品的,但是你可以在很多的角落里面看到电子触摸屏,大家可以通过触摸屏去了解库存的情况、信息、物流等等的情况。

  对于我们后面的RFID数据采集,整个的功能不仅能够优化我们的整个管理,同时也能够对我们整个企业的管理者,和我们的通货模式进行改革。接下来我会给大家给到一些比较有建设性、可行性的建议,如果是你的企业也想试点一下RFID这样领域的话。

  首先要明确RFID系统在流程中的需求,对需求进行分析,规划需要实现的目标。制订可行性的实施计划分为4步,分别是起步、测验和验证,试点实施和真正实施四步骤。根据实际运用场景,选择合适的RFID标签。根据选定的RFI的标签,选取最佳的标签写入方式。

  在这里面我想简单的给大家介绍一下我们的公司,科瑞特伦是上海超星科技有限公司主打品牌,成立于2000年,是集研发、生产、销售为一体的高科技企业。产品囊括EAS商品防盗系统,防盗标签和RFID零售只能解决方案,是最早进入中国市场的安防公司之一。服务网络覆盖中国20多个省市和地区。2004年成立RFID技术中心。

  接下来我想给大家播放一段视频,在这段视频里面,大家可以很清楚的了解,我们的两位客户如果运用RFID去贯穿整个的供应链的管理?以上是我的演讲,最后我谨代表上海星科技有限公司祝本次会议的圆满成功,谢谢大家!

  王继祥:谢谢庄总的演讲。到现在RFID技术是在互联网领域里头最重要的感知技术,同时RFID技术也直接引起了中国物流供应链的变革。RFID的技术在服装连里头有一个很好的应用空间。在服装智能供应链里头是一个非常好的终端。

  下面给大家演讲的也是一个在供应链里头非常智能的东西。我们的机器里头,在我们的信息化领域里头,能不能用我们的语音来进行一个供应链的感知呢?下面有请我们的美国Vocollect Inc.亚太区副总裁兼常务董事刘耀昌先生,为我们演讲服装行业高效的语音库房作业解决方案,也是一个非常具有智能化的手段,我们有请刘总给我们带来他的经验。

  刘耀昌:大家好!很高兴来到上海,这几天的天气真的非常漂亮,蓝天、白云,很少有这样的机会。我今天想跟大家分享一下,语音应用系统是什么东西?其实在中国里面,我成立这个团队差不多有3年多,4年了。在语音的技术方面,我们的总公司在美国,已经在26年前开始了,到今天为止,我们全球超过1千个客户,语音这个技术在全球来讲,不是新的。现在在中国来搞是一个新的尝试。我们现在有一些客户都给我们很好的评价,在余下的时间我给大家分享一下语音系统是一个什么东西?

  首先是一个物流配送的压力,现在的经济发展那么快,我们都会碰到这个压力接下来是分享一下成功配送中心的4个提升。

  其实这里面有几点,就是我们所谓的在物流业方面的一些推动力是什么呢?很简单的,我们要简短物流配送的时间,同时要想怎样配送给客户的时候准确,还有要把成本压低,保证客户满意等等很多方面,在我们的仓库管理的时候,也要有很多的考量。现在我们遇到很多的是我们的单量越来越多,时间越来越少,配送越来越频繁,我们怎么去处理呢?我们以前讲究的是用手工纸张,还有一些手持终端,现在也有用到电子标签。但是我们做过一些统计,在中国的客户,如果用过语音的话,最少可以增加10%-25%的生产力,还有可以最少达到99.99%的准确率。如果我配了语音拣选,叫我去哪里的时候,我的眼睛都会一直专注在我配送的东西上,这样子的话就会减少很多错误的事情出来。还有一个重点,如果要员工使用手持终端,通常要3到5天进行培训,但使用语音系统的培训在1天之内就可以了。

  Vocollect的语音系统使用的是端对端语音识别技术。我想跟大家分享一下,就是今天收到订单的时候,这对他们的考虑是很高,而且对他们的速度也要很快。方案里面要有批次拣选,要边拣边关箱边开箱。下面我给大家分享一下这个短片,他们是怎么去做的。我相信大家一定有一些问题,就是大家看了这个短片,为什么这个电脑说话这么快呢?这个是有原因的,这个是他们公司的完成的定单,这个电脑读出来是快一点,我们也可以让它读得慢一点的,这个是可以调的。在这个过程当中,戴着耳机的时候,我们有十几种的耳机,轻的、长的都有。有的人会问我们会不会记住到别人讲话的声音呢?这个是不会的,一个是记住收入的声音,一个是隔绝外面的全部杂音,我们的语音能够识别我们工人的声音。

  刚才的短片全部都是老外,如果在中国的话可以吗?是可以的,在说普通话的时候,比如说广州、北京、四川,不同地区的人讲普通话的音调也不一样,我们也是做过了很多测试以后,证明是绝对没有问题的。我们也有很多的客户在不同的地区,比如说迪亚天天。我们的设计可以在零下35度的地方工作,设备也测试过,从6层楼掉下也没有问题的。我还遇到一些客户,他们10年前已经用我们3代之前的,到了今天为止,我们已经出了A6版。通过使用我们的语音系统,可以帮助操作员的工作准确性达到99.85%,是非常高的。还有对人员培训45分钟就可掌握,比如说在春节的时候,企业要使用很多的临时工,如果要花三天的时间去培训临时工,这个不划算。结合案例,大家可以看到一些人在拣货的时候,,他们的手是一直在做的,所以拣货方面也是大大提升了准确性。

  下面很简单的介绍一下我们总公司。我刚才讲了,到现在大概有26年的历史了,今天我们有分公司在英国、日本、香港、新加坡、日本、巴西等。VOCOLLECT是将语音系统引进工业用途的先驱。2011年成为Intermec的一员,总营业额超过8亿美元。全球拥有超过400000用户,遍布60国家。支持35种不同语音,为不同行业提供服务,不只是服装行业,我们也有提供语音系统。另外在中国方面一些重点的客户,比如说在零售业方面,迪亚天天、利群集团等等。在服装方面我们有耐克和海澜之家等等。我的同事会留在会场,如果有什么提问,可以来提问,我们很高兴为大家解答。谢谢!

  王继祥:感谢刘总的演讲,语音的识别,语音的拣选是一个非常实用的技术。我们现在按照大会的安排,是茶歇的时间,考虑到时间延得比较长,我们茶歇是10分钟,10分钟之后,大家请准时来到会场。同时在上午的几个演讲当中,大家也有一些要交流的。下面是我们的一个茶歇时间。

  (茶歇)

  王继祥:我们下午第二个主题的演讲现在开始。我们有请林德(中国)产品营销经理高忠崟先生,为我们带来“物流规划及运行模拟软件助力服装物流配送”的演讲。他们进行的顾问式营销,在中国承诺推广物流来进行物流营销,在中国造就了很多的物流人才,我们有请林德的高经理为我们来进行演讲,大家欢迎。

  高忠崟:各位嘉宾,朋友们,大家好!先自我介绍一下,我是林德(中国)产品营销经理高忠崟。今天我们在这里讨论服装的供应链管理,服装供应链正处在一个不断转型升级的时期,这时期有一个词我们会经常的提及,就是“物流中心”,物流中心是物流系统的 “心脏”,发挥非常重要的作用。物流中心的运作效率和成本,对于企业能否快速响应市场需求,以及抢占市场先机,获得低成本的运营优势,会起到非常关键的作用。但是,服装企业的物流中心又具有许多典型的特点,我们看到,具有多品种、小批量的物流特性,这会直接带来我们物流中心内部产生多步骤的交互环节。我们可以知道,在很多的其他的物流中心里面,往往是一个整托盘或集中的搬运,但是在服装企业当中,物流公司会发现存在拣选、退货等多种的、多步骤的交互,这会造成整个物流中心的物流系统更加复杂。同时季节性的要求又会对我们的物流系统的运作能力提出一个很高的要求。在物流高峰和平谷的运行过程当中,怎样配套设备,对于整个物流中心的运营成本才是有效的。这就涉及到物流中心如何来规划的问题,林德借助物流规划的软件STRATOS,是一个从物流中心的基础布局,到步骤规划,到设备转型,再到最后的一个运行模拟。大家在一个最基础的,布局管理,我们可以进行一个大致的方案的规划。所有的规划都是流程层面上的,规划如何实践,在实践过程中会遇到什么瓶颈,会产生什么样的问题?最关键的就是这个运行模拟。

  这张图就是一个物流中心从规划到步骤,如何通过运行软件来进行一个数字化的软件。在这里大家可以看到一个物流中心的一个区域,甚至里面可以规划处一个拣选的分拣中心,这个是需要各个步骤对应的设备配备中心。通过这个步骤我们可以进行一个精确的数据模拟。大家可以看到,我们从一个平仓的规划,到步骤的一个规划。这个图象的效果并不是我们所要的一个最终的东西,因为它给到的只是一个感觉,这个仓库真的在动了,但是动了以后带给大家一个什么样的结论?在动的过程当中,我们原先规划的一个100平米的一个规划区,或者是50平米的一个规划区,在这个动的过程当中,面积是否多大,我们可以计算出,在进出的一个过程当中,是否会出现一个爆仓的危险呢?在这个过程当中,我们可以最终实现一个非常科学的数据结论。

  如图所示,第一个在执行的过程中从步骤到规划是否是合理性。我们可以看到在服装领域里面有一个季节性的问题,在季节性的时候我们还迎来一个高峰和低谷的时期。我们的林德物流规划及运作模拟软件STRATOS验证物流中心运作能力。能模拟高峰物流作业量,评估物流中心运作能力,克服市场季节性变化。通过这种模拟,不仅仅是模拟当天的一个物流作业,我们知道在物流当中是有一个效应的,在一定的时间段的过程当中,是否会出现一个最终途径,可以通过不同的模拟,来实现。除此之外,通过高峰的模拟,我们可以模拟优化设备配置一个整个车队的规模。在高峰的时候,我有可能在日常作业量的50%,我们是否可以直观的看到我们的物流设备是否需要相应增加50%的量呢?实际上不是的。当物流中心处于一个比较低压的状态的时候,它的物流运作效率会有一个相应的脚底,当它处于一个高负荷的运作状态当中,会实现一个更加紧密的运作。这种情况下,不是通过传统的运作下面的计算,来计算出我的作业两增加了50%,是否我物流设备就要增加50%,这个是不需要的。在运行模拟当中,我们可以时时去监控我们的内部,一个时时的动态的变化,你可以看到在整个的模拟过程当中,否出现一个爆仓。这个是对我们的一个有效的货量的一个监控。

  比如说我们看到这个是底货区域。在我们的物流中心的规划时候,会经常问到一个问题,我现有的一个底货面积是否足够?这个只是一个设想,我通常的是1米×800,这些只是一个静态的数据,但是在我们的运行的时候,会有一个动态的变化。在这些模拟当中,你可以根据时时数据的变化,来发生相应的变化。我们通过这样子的运输模拟,可以有效的验证物流变化的合理性。在服装行业的物流中心运动的特点里面个叫做多步骤交互,里面是有一个时间的先后的,在时间的先后的同时,又会涉及到从一个车队或者是设备是交互的。我们以前在车队规模的时候,我们往往是单一的,比如说我的入库环节,我的物流中心要时间入库,每小时300个托盘,然后再来推算出我的物流设备需要多少。这里可以看出,从整个的物流的小时的运作量,进而来对我们的整个的社会配套提供一个非常相符的步骤。每一个步骤环节当中,是不是所有的都能够在我们设计的过程当中完成呢?比如说这里面有56个任务没有完成,那么这里面的56个任务你可以往前推出,这个到底是什么问题?你可以推出可能是我上班时间10个小时,或者是我原来是否有把不同的环节步骤分类的时候,我可以把某一个步骤分配给别的步骤来完成。包括我们在物流服装行业当中的一个拣选环节。在前期规划的时候,我们每一个的拣选量,每一个小时的拣选量是不一样的。通过之前的介绍,大家有一个印象,就是在整个的物流规划的过程当中,不仅仅是从基础设计,或者是步骤规划,或者是设备规划,更重要的是把前端的规划当中,包括整个的从用户到发货的整个的运作环节,为我们整个物流中心的运作提供一个物流参考。这个是我们整个的KPI的一个运行结果。从这里可以看到这个物流中心的完成情况,以及LEB的使用率,还有我们对核心的部分,对于物质中心里面直接关系到设备的整体的运行情况,进而提出一个非常合理的完善和改进的建议。

  林德的STRATOS软件已经有了20年,我们为超过10000个物流中心布局规划及运作里面可以获得大家的认可。除此之外,林德作为仓储行业的领头羊,时钟在提供大家一个高质量的产品,可以提供服务于我们的物流中心的各个环节的设备。可以灵活的适用于我们的服装行业在季节性的变化,或者是周期性的使用过程当中,对设备的需求,满足不同的设备。同样在整个的物流过程当中,运作的保障情况。我们看到在林德进入中国的20年,我们进入服务团队的20年,我们有104个服务电,包括44个分公司,覆盖了主要的省份。除此之外,我们林德热线叫修服务业为我们提供了一个非常紧密的服务配套。所以你看到这个是我们在中国20年所获得的一个客户的认可,这里面有很多的都是我们在座的服装行业的品牌。林德在中国的15年已经拥有了15000多个用户,超过了7000多个供应商。在整个的服装物流中心的规划建设过程中,如果是大家对这个有什么问题,欢迎大家跟我们联系,谢谢!

  王继祥:感谢高总的演讲。他们的经验也是很丰富的,值得大家借鉴。下面我们继续进行下午的演讲。下面有请曼哈特软件上海有限公司销售总监徐科先生,和我们的唯品会VIPSHOP IT总监梁德伟来给我们共同带来供应链系统在服装电商行业的应用。我们有请曼哈特的徐科先生和唯品会的梁德伟先生。

  徐科:首先非常高兴今天能够参加这次的论坛,这10年来也一直看着你们的杂志办得越来越好,你们的论坛也办得越来越有凝聚力。在今天说实话见到很多的老客户,更多的是见到行业的专家和我们的同行。对于我们的供应链系统来说,我们是一个新人,如果在这个过程当中有不对的地方请大家指教。

  今天我们主要是讲曼哈特供应链系统在服装电商行业的应用。也就是我们的系统在行业里面运用的怎么样?这里面我先讲一下,为什么会选择唯品会,大家有可能不知道,唯品会是属于一个服装行业,也是一个电商行业,目前有一个优秀的业绩。我们可以看企业的特性。主要是定单量大,第二个是SKU,第三个是库存更新快。在10年的时候我们跟他们全面的进行签约。这个是我们在全球范围内的服装行业客户。这个是我们的一个产品试图,我们的产品是基于整个供应链平台的,是你的上游的供应商到你下游的门店。

  关于电商行业的发展,我今天就讲一点,关于电商行业的全渠道,现在我们谈到的新的发展趋势。所谓的全渠道简单的来说是为了与客户建立忠诚度。大家可以看到下面这张图,不管是你的社交平台、电子商务、客户服务、店内销售、销售终端等等。

  下面是曼哈特公司的简介,目前我们在国内也有很多的顾客了,我这里也不打广告了,谢谢大家!下面有请我们VIP梁总。

  梁德伟:我们早上从战略,到中午的战术,到下午的很多具体工作的方法,应该咱们讲了很多,引用了很多的工具。我就在想一个问题,我们今天所谓的那么多的服装企业坐在这个地方,最后带回去的是什么呢?我怎么样带一点实惠回去?这里面给大家讲一个点,唯品会相信大家都知道,但是很多的人不知道唯品会是做什么的,靠什么来挣钱的?

  从我的角度我会从几个方面和大家沟通一下,首先先把我们整个的唯品会的行业的一些特征,还有我们的介绍,另外是我们的运用实践方面我们做的探索。

  我们中国网民说的有一个笑话,说你如果是很仇恨对方,你可以让他们做电商。我们很多的服装行业,有很多的品牌也非常大的开始投入这一块,开始走电子商务。在中国网络购物交易市场我们可以看到是达到万亿级了。在这样的一个背景行业下,大家有没有想过一些问题,我们今天很多的专家都聊到一个话题是说服装、库存、供应链、电商、退货、变革。在聊到这些话题的时候,我们到底怎么样去把我们的服装的仓库那么多的库存在短时间内变现?唯品会正是基于刚才的行业背景下成立的。是在2008年12月开始成立网上购物的。

  唯品会成立于2008年12月,我们的总部是在广州,北京、上海、深圳、成都设有分公司,在成立近4年时间,我们成为了国内最大的名牌折扣网站。我们的商业模式很简单,我们在上午10点会有很多的名牌折扣。我们的平台有特卖会,还有我们的奢侈品,还有我们的唯品团。

  第一个是能最快的把你库存消灭掉的一家企业。我上次去杭州,有一个韩系的品牌,一个老总非常年轻,我估计不会超过35岁,但是他做得非常大了,跟我们吃饭的时候,他说“你知道我今年最想作什么?”我说很简单,在我们那里,一天我们会上一个档期,一天大概会有20个品牌上线,很多跟我们合作过的品牌都知道,一个档期的售卖,如果是来货量是1000万的话,我们可以解决600万,所以大家可以想像,他说他有30万的库存,我们很快就可以解决了。我们公司的采购能力是很强的,我们大概有300个买手。说实话来到我们网站上的这些品牌,我们比品牌本身还要更加关注品牌的品质,我们更珍惜品牌的价值。所以我们会尽量打造这个品牌最有力的一些卖点。应该讲我们和这些品牌的关系像鱼和水的关系,没有水的话,鱼是活不下去的,但是这个水里面没有鱼的话,也是一滩死水。

  另外关于怎么样确保我们上线的品牌质量上能够得到保证,让我们的顾客降低退货率,我们也做了很多的探讨。很重要的一点我们成立了一个非常大的整理中心,大家也知道外面有很多的第三方的整理中心,其实就是为了确保让我们的品牌的每一件商品都能够得到妥善的处理。跟我们合作过的品牌都应该知道。我可以负责任的告诉大家,只要把货准备好,剩下的东西我可以帮你们解决。所以在合作模式上,我们都是基于供应链的角度和物流的角度来探讨的。我们有几种模式,第一种如果是你们对我们不放心,没有关系,你可以做代销,第二种也是对你的销售没有信心的话,我们可以先买过来,我们来销售。第三个是说为了让我们的企业,其实我们企业有一个特点,不希望把它的库存的货很大一批运到仓库,因为今天早上有一位专家,其实一个行业的竞争力,一定是整个行业里面的供应链整体的竞争力,这个是对的。所以从我们的角度来讲,我们怎么样快速的帮助这些品牌,从他们的仓库里面把这个货有效的解决。这个模式很简单的,这里面我又不得不讲一下我们的曼哈特的系统,在这里面运作的时候,我们会用到曼哈特的模型。当我产生销售,产生订单了以后,我再让他当天,比如说今天我是上午10点钟产生的订单,在这5天里面,我只要确保卖出去的那些货能够及时到我们的仓库就OK了。这样能够避免我们的品牌大批量的做一些运输,有一些运输说实话是没有产生效益的。我们还有一种模式是把供应商的货,把品牌商的货做一个长期的售卖。长期售卖要考虑一个点,就是我们的安全售后怎么来保证,同时也要有及时的送货。

  我们目前合作的品牌非常多,大概有5000家的品牌合作,我相信今天还有很多的企业是没有跟我们合作的。

  目前我们在物流供应链这一块我们有4个大的DC,广州佛山、江苏昆山、四川成都,还有北京。今天我是唯一一个上台讲的电商问题,我们在国内第一家提出让我们的承运商,让我们的终端配送商涨价。以前是5块一单,我们说没有关系,我们唯品会确保最低6块钱,这个是我们唯一一个涨价的。如果这个行业不是一个健康性的,良性的发展,会有一个恶性的循环。

  在IT系统的搭建方面,我们有其他方面的块,我们有一个第三方的系统,我们叫做第三方的合作平派,我们还有仓储配送,还有ERP,还有客户管理。我们在2013年3月23号在美国纽交所正式上市。

  第二个话题想跟大家聊一下整个的仓储应用和整个的供应链的实践。在2010年12月选型曼哈特SCALE2010版本,因为那个时候我们唯品会还很小。在选型的时候,我跟大家沟通一下怎么样选型?刚开始有几个点是值得特别关注的,第一个是扩展性,也就是一个产品你选型它的扩展性,你将会是一个灾难品。你想一下,你选一个产品上线,你是要为了让你的企业更快的发展。

  第二个是灵活性。灵活性是什么概念?就是一个产品能够去覆盖你将来或者是现在已经存在的多种运行模式,多种的流程,可以动态的去匹配你的一个新的流程和发展的变化,所以灵活性是非常重要的。

  第三个是开放性。开放性是指什么?是指当你一个产品的话,假设你不能在上面做一些加工,做一些变化的,我相信也是一个灾难品。我们有一个理念,就是没有一个完美的产品,所有的产品都有它的缺陷,都有它的瓶颈,所以开放性是非常重要的。我们当时在2010年的时候,也发展了很长时间。片头上我是写了一些数据的,但是被我的老板给删了。在2010年12月开始实施我们的华南仓。在2011年6月份华南仓正式上线,到2011年11月份,我们开西南仓,开西南仓是有将近27000单,2011年的12月份,我们开了华北仓。到现在为止,大家也知道我们全国每天的订单量,我们日均订单量将近在18万。我们今天晚上凌晨12点开始有300个品牌特卖。

  在这个过程当中我们有一些小的实施经验跟大家分享一下。我们知道电商的仓库有很多的特性,最大的一个特性是SKU非常的多,每一个SKU的深度是有限的,这样会造成什么结果呢?因为我们一个电商的订单,一个订单的SKU的行数,大概是2.5倍,这样的话你想象一下海量订单过来的时候,你可以准确的把货放到订单里面去。我们做了几个改革,第一个是我们的拣货,拣货我们直接从拣选的时候就拣到订单。我们发现,这个人太累了,我们仓库越来越大,从2万平米到4万平米到11万平米。所以基于这样的情况下,我们做了一些改革,做的第一个改革就是把刚才的换成区域性的拣货,每一个人只负责一个小的区域。接下来问题还是存在的,还是有一些问题的。大家想象一下,一批的订单,比如说你跑了100万单,那你怎么样快速的去批单?因为区域拣货的话一定是批量的拣的。那批量的拣的时候,怎么样把两个整合到一起,完成客户的订单呢?所以接下来我们又做了一件事情,就是区域拣货加上组合拣货,可以配置各种不同的流程。这是我们在拣货上做的不同的探索。

  我们想象一下,我们现在合作一个5000家的品牌,假设达到5万家的时候,5万家的货全部放在我们仓库的时候,我们怎么办?现在大家经常听到的一个词语是爆仓,我们是经常爆仓的。另外一个我们在JIT的模式里面我们概念是说我们会打造很多的小装包大装的概念。我们把我们的功能包括第三方仓储来合作,我们合作的方法很简单,我们把我们有限的面积功能做转化,原来是包括存储。这个也是我们在很多的供应链方面做的一些探索,一些创新。

  在刚开始的实施过程当中,有一些是要大家去想,去感受的,如果是我们要上线一个产品的话,就一定意味着变革,如果是有一个想法是说我要来变,我要把我的流程再造,再优化。刚才我讲到了没有完美的系统,我可以跟大家讲,刚才讲的时间表,2011年6月1号上线,到我们现在我们的流程几乎没有和原来6月1号上线时候一样的流程。为什么这样讲?就是因为它的变化快,如果你没有这种非常强的创新能力,非常强的变革能力,你会很快的将毁灭消失。上一个系统,如果是没有高层的参与的话是很难做到的。里面的话涉及到很多的IT部门,高层的参与是非常重要的。我们还要有前瞻性的眼光,明白自己的定位在哪,否则的话你会很痛苦,你会一天到晚在变,接下来做IT的人会累死。还要有足够的UAT,这是在所有的实施过程当中要创新的,因为UAT的测试是你实际的过程的拣验,如果这个不到位的话,你所有的过程不知道怎么办。最后是质量比进度重要。

  我主要是想跟大家分享这一些。谢谢大家!

  王继祥:我们的这个时刻演讲应该是我们今天第一个是我们有两家企业共同来做的演讲,这种演讲的方式我认为很不错,代表了他们的一种合作的方式。曼哈特软件和唯品会他们之间的合作,给我们的其他的企业也可以提供经验。我们再一次感谢曼哈特软件的销售总监徐科先生和我们唯品会的IT总监梁德伟先生。

  下面进入到我们的互动阶段,我们的互动阶段就根据大会的两个话题。下面我们有请柒牌集团物流总监顾剑敏先生,顺丰速运物流总监龚顺松先生,361度物流总监程岳明先生,百丽鞋业物流总监刘尚彦先生,七匹狼物流总监赵宏巍先生。因为时间比较紧,我给我们的代表,如果是有问题的话,赶紧提问,有没有呢?

  提问:我觉得这个过程中,是怎么能够控制我们的这个物流呢?作为我们的服装的库存,是我们不能够控制的。哪一位老总都可以。

  赵宏巍:这个问题也是我思考的一个问题,就是在以前的时候,正因为我们提出这个概念,原来在我们的单位里面提出的库存周转的概念,到底物流是不是可以管理或者是控制,我觉得是要由物流来引导,库存的产生,你仓库关得好不好,是可以优化掉的。但是你物流要不要关库存,是肯定的,我们应该是把控制这一个词改一下叫做推动优化,而且这几年我们也一直在推动,推动上下游。

  王继祥:还有哪位嘉宾想回答这个问题?没有的话我们进行下一个提问,我们尽量把机会留给大家,我尽量少问,因为时间比较紧张。没有问题我就问一个问题。我们知道我们的服装行业最大的一个市场变化是库存,还有一个市场变化是人力的资源和成本。在我们的服装企业物流,和我们的顺丰合作的物流,在物流人力资本上升这么快的情况下,甚至用机械化来取代人工,在这些网站上到底是用什么策略,或者是怎么来平衡这个问题呢?我们有请柒牌的顾总。

  顾剑敏:我们看国外的很多的物流公司招的员工都是一些上了年纪的,或者是一个高端的短期调控,在物流作业方面。我们也是希望通过上了这套物流设备,降低对这些专业人员的,包括物流高峰的一些专业人员的依赖。这样我们就有可能在低峰的时候回执我们的设备系统和管理,在高峰的时候,我们通过所做的电商活动,这个时候通过短期的合作,还有临时的工作人员才能完成。

  王继祥:这个问题我也想请我们顺丰龚总来回答一下。而且我也知道顺丰在员工的管理和一线员工的招聘上是有独到的地方的,我们请龚总给我们交流一下。

  龚顺松:很高兴能够在这里面交流。在圈内大家都知道,我不参加这样类似的活动,今天来这里的话,我带来一些顺丰里面新的一些业务给大家分享。顺丰通过前两年的准备,顺丰不仅是做快递的,顺丰还在做供应链,我们现在在全国已经建了24个仓库,还有比较多的企业进来仓库和配送一起交流,所以才会今天我坐在这里跟大家一起分享经验。

  刚才的问题里面提到的人员方面,顺丰的人和之前的富士康的关人方式不一样,富士康的人在80万100万里面是比较好管理的,而我们顺丰的人大部分是一个散兵的。所以在人员的管理方面,我们都是在生活当中按照一种激励的方式,传播企业的一种正向的鼓励。第二个我们是一个多劳多得,我们在一线的操作人员当中,我们划了一个片区,这个片区就是他们自己的。所以我相信,按物流里面,按件来记工或者是劳动量来记工这个是一个趋势,对我们顺丰的一线员工里面的劳动效率应该是比较高的。

  在今天上午,大家提到了一些服饰行业的变化,从慢到快,从线上到线下。在顺丰未来的模块里面,我们针对这一类的行业做了一些解决方案,我明天跟大家分享一下顺丰怎么来解决销售领域的物流。从传统的零售,我们从零下的到传统的门店的。大家现在都讲到了很多的比如说双十一怎么来处理?这些都是靠系统。原来的双十一的时候,讲到一个很显见的WMS是可以解决这个问题。还有一块很大的是快递报纸。这里面有很多的动作是前后信息没有关联的,做很多的重复动作,花很多的人员。如果是运用这种窗配性的模式可以减少很多的人力。还有一个大家提到的逆向的,在电商行业去讲逆向,我给大家讲述一下亚马逊的逆向。它里面有一个很好的服务系统,这里我们顺丰也研发了一个类似于这种模式,具有我们顺丰特色的。对这方面我们顺丰也是依托我们现在的网络,和人员的优势能够希望服务于更多的电商服饰行业的客户。

  王继祥:可以说是在物流基础装备里头,用得最多的,最好的,投入最大的应该是顺丰,像手机终端最早用的是顺丰的,我们坐飞机的时候也是经常看到顺丰,还有很多的都是采用这种先进技术。下面还有谁有问题赶快提,因为时间有限。

  提问:尊敬的各位嘉宾,我是来自青岛的,我有几个问题想问一下我们七匹狼的赵总。我想问一下赵总,如果区域性的第三方的物流公司,它的服务能够满足我们品牌的要求的话,赵总是否会考虑将这部分业务外包呢?如果您可以外包的话,从您的角度考虑,您会对这种第三方的物流公司有什么样的要求?谢谢!

  赵宏巍:第一个问题,我们七匹狼的物品怎么走,就是从我们的工厂到达我们的仓库。

  提问:可能是我的表述不是很清楚,就是区域分仓带动门店配送这一段,想请您分享一下,怎么来分拣和配送的?

  赵宏巍:其实七匹狼下面的都是代理商制,到他们配送的地方,配送到他们的门店。我相信很简单,一般的服装结构类似,都是分拣之后,直接送到门店,并没有什么特别的。在绝大部分还是有自有的量,少量的还有第三方的公司。采用自有的量的话是小的公司,大的代理商,大的子公司他们就有必要,自有车辆会管理。基本无外乎就是这两种模式。

  第二个问题是我们有没有选用第三方,事实上也有,对我们来说,我们绝大部分都是第三方管理,只有我们一个总公司是自己管理。代理商对子公司而言,绝大部分的配送是自有公司,少部分是第三方的。

  第三个问题是如果我们要采用第三方的话,我的想法是我们肯定是要采用第三方的。我们内部的话基本上是具体情况具体分析。对于配送公司来说,我们更加看中这家配送公司的当地的资源整合,最好在本地有很强大的配送团队。对于我们的服装企业来讲,尤其是我们的正装、男装量不是很大。

  王继祥:程总和刘总有什么补充吗?

  刘尚彦:我来给大家分享一下。我来自百丽鞋业物流总监刘尚彦。我们同时也做阿迪、耐克的鞋类的代理,应该是耐克在全中国第一的代理商,在全球是北美的最大的代理商。对于各地区全中国是有不同的模式的,我们所讲的零售的仓库,到最后终端零售这一段,是我们最难维护的,而且是我们要享受高效的最后一公里。在这一方面,我们在上海、在广州、在深圳都有不一样的模式。在北京我们已经超过了1400多家门店,但是我们还不能够把整个的量发给第三方物流来做。它的一个发散量的扇面不是一个圆形了,我们在北京同样分享的就是我们差不多有三分之一左右的车辆会用自有车辆。我们会有一个高峰和低谷时期,店铺缺码、缺货的东西会补上去。所以我们有时候铺货的高峰的时候,我们肯定是要加外辅的车辆来完成的。对于一些三线的城市,比如说在苏州,我们会用外包的车辆,我们有1、2台的外包车辆,还不能是说有规模的公司,是要私人的。因为某些地区的量不多,我们在这边投入一些硬件,对一些车辆的维护成本,外包的成本比我们自己来得省,我们在不同的地方有不同的方案来做。当然我们还有其他的一些个案的分享,各位如果想要了解更多的话,有机会台下和大家分享。

  程岳明:其实我们的是和七匹狼的相似。事实上在总配送的模式上,我们更多的在代理商这边是采用通过外包的方式去做。比方说像在广州,主要是跟邮政体系去合作,主要是邮政体系的配送能力比较强,不管是节假日,或者是特殊的活动也好,比方说我们的11年广州的亚运会,12年的深圳的大运会,我们通过邮政体系配送对我们来说就没有多大的难度了。我们在选择合作商的时候,我们也不会仅选一家,会有竞争伙伴。只有通过有竞争伙伴,我们通过一些微单饱和,能够使我们的质量要求达到目标,这样会对我们有所帮助,谢谢!

  王继祥:因为时间关系,还有两个问题。我们考虑到时间的关系,一个人只许问一个问题。

  提问:我叫王峰(音),我去年在会上提问过柒牌顾总一个问题,今天还是这个问题,关于买手。我跟其他的总监可能是做了一些比较深入的探讨,现在问柒牌的顾总。

  顾剑敏:微博里面有一个问题就是买手和期货对柒牌的影响。你说期货,就像订货是一个概念,这两个是没有相互关系的,我是这么认为的。不知道我的回答有什么反驳,有什么不同的意见?

  提问:没有反驳,就是想了解一下。

  王继祥:还有一个问题。

  提问:我上午提了一个问题,下午再提一个问题。在座的几位总监,你们各自给我们介绍一下,你们现在各自用哪一个牌子的WMS,他们的优劣简洁的讲一下。

  顾剑敏:这个问题太敏感了。我们整个的集团最终选择的是富勒,因为我们引进了国内的自动分拣机,所以我们在设备没有把握的前提下,我们就希望WMS能够响应我的设计能够带来的变化,也表现马上响应。因为说实话,这个系统,包括设备,包括整个的WMS在我的个人里面应该是比较重要,有的时候包括一些各自的,因为我们考虑到最后是我们的操作人员,用枪怎么样去扫,怎么样动作最简,怎么样最方便?在的时候我还想用平板电脑,触屏的,我们已经在采用了一些指纹等等方式来提高我们的效率。

  龚顺松:我有用过很多套WMS系统,现在我们在顺丰系统用的是曼哈特的。我们现在的客户基本上是以3C类零售为主的客户,我们要相应客户的变化。跟刚才的顾总的有一点不一样,因为他是企业的形态已经确定了,我的客户是千奇百怪的,所以我的配置度要非常高。我未来的客户都是变化性的,我要很快的满足不同的客户的不同的需求,所以我们选择曼哈特的WMS。

  程岳明:总体来说这一块定制化的,因为总的来说有SKU,有客户的,有配码的,还有外贸的,包括越库等等。事实上我们用了这个系统,因为是定制化的,所以有很多的方面都是用我们在做流程,后面我们在做的过程中,它的灵活性我认为不是特别强,因为它是定制的。但是对我们现在整体的物流情况来说是非常好,非常的理想。谢谢!

  刘尚彦:百丽还没有WMS,百丽现在涉及的仓库150多个,百丽没有一套很好的WMS。但是百丽走了20多年,我们的零售系统刚好走了10年,我们的物流和作业现在还是非常的高效,我们的人效,时效同比一些竞争的产品来讲还是比较好的。我觉得系统在讲工具,我在来百丽之前是另外一个公司,我跟另外一个品牌上了一个系统,最后他们跟我说,系统上了,钱花了,人又增加了。那我们达到什么样的目标呢?他这样问我,我当时都没有办法去回答这些问题。现在我可以回答,其实系统只是一个工具,管理还是在人,如何能够管理好,哪一个运作的流程和管理的模块个。也就是说未来的管理系统的人看不到运作的纸张,或者是说我们希望看到傻瓜化。

  为什么我们没有WMS可以走到现在呢?因为我们10多年前用的一直涵盖了仓储运作,我们的仓储运作比较简单一点,因为百丽没有很高的库存。那位同事讲了,期货是很难讲的一个问题,在百丽也是存在的。我们的工厂和供应链,从补货的一个订单,7天就可以提货了。我们不像期货一样,要3个半月的时间,我们在补货的时候是很快的,对我们的下游仓库不会大量压货,分货的压力不存在太高。我们现在很多的仓库都在沿用分货。按仓分货的一种货运模式我们这个月会召开。我们有计划是说所有的到货的产品,在我们的分货,还有我们的补货的时候前置作业,在这里面我们最起码可以减少2天的时间。在这次会有很大的改善,我们会上比较多的一些工具,比如说分货的扫描枪,来协助我们的分货同事来工作。在两年前我们和耐克合作的时候,把体育产品的部分上了,我们运作了两年时间来分享耐克的分货运作。我们现在也在开发新的仓库管理系统,这一个未来是百丽自己来做开发、研发,如果是其他的做WMS系统的供应商,或者是其他的合作伙伴可以跟我来联系,跟我分享。期待今天的分享能够把未来我们的百丽的WMS系统做好。

  赵宏巍:其实七匹狼我们最近才用WMS的,之前一直在用外包。我们自己想要建一个很大的物流园,在这个过程中,我们和柒牌一样,选择了富勒。为什么选择它呢?因为我们的这套业务非常的复杂,各种运作模式都有的,既有批发,又有零售,也有辅料,还有电商,对我们来讲,我们还是一个多品牌的物流仓库,并不是一个单一的细节。我们希望选择这样的一个WMS能够具备很好的扩展性有待我们的开发,在这个情况下,我们相对来说选择了富勒,因为我们改造它更容易一些。我非常认同刘总讲的一句话,系统最终还是一个工具,管理还是在人。我们非常强调一点,如果我把业务设计好了,合理了,系统就是在那里,你用得好就好。我就分享这么多。

  王继祥:这个问题非常好,很有意思。我们下午最后一个演讲,讲的是信息系统。我们最后一个问题也是关于系统的讨论,同时我们今天下午的演讲,除了一个系统之外,前面有RFID的,有语音的,还有模拟软件的,都是关于物流信息化的,我们刚才顾总给我们讲了一个战略的,后面就讲信息化了。我记得我有一个朋友提到中国的物流信息化,有点像我们早期的电话差不多的,就是你打过去,我给你插到哪。现在的电话的是程控化,我们将来的物流是一个程控的物流,将来随着我们的物流的市场化,物流的信息化,物流的发展,对我们的现在的模式,不仅是在现有的模式上,可能是增加一些费用的,将来可能会带来一些革命性的变化。所以我觉得大家的选择这么的一致。最后在信息系统上,我们叫做英雄所见略同。我们感谢台上的这些嘉宾今天给我们的分享,也感谢我们台下的嘉宾对我们的会议的支持。

  下面我们要准备晚饭了!今天的会议到此结束,谢谢大家!

  (全文结束) 说明:此文稿为会议现场速记未经演讲、互动嘉宾审阅。

  智慧晚宴

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