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19日下午互动:服装企业如何规划建设适合自己业务模式的高效率物流配送中心;服装企业在电子商务环境下如何规划整合线上线下物流系统;

19日下午互动:服装企业如何规划建设适合自己业务模式的高效率物流配送中心;服装企业在电子商务环境下如何规划整合线上线下物流系统;

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2012/08/28 16:23
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【摘要】:
 
  王继祥:今天的演讲环节全部结束,下面进入精彩互动时间。有请柒牌集团物流总监顾剑敏先生、唯智信息技术(上海)有限公司总裁陈梦槐女士、拉夏贝尔物流总监丁雪锋先生、众诚一家总经理赵明先生和秋水伊人物流总监杨海明先生。
 
  我们经过一天的听讲,学到了很多东西,同时也有很多问题,我希望加强台上和台下的互动,我先问第一个问题,同时大家准备问题。第一个问题是为了完成会务组布置的任务,因为上午我在致辞的时候谈到了快时尚的问题,但是很多代表谈到快时尚并不是越快越好,中国整个自然界往往都是互相阴阳对立的,有快也有慢,现在还有人提倡慢时尚。我们都是来自服装企业的,我想知道他们是如何看待快时尚和慢时尚的?我自己的感觉不知道对不对,男同志往往是慢时尚,西服款式几十年、上百年都不变,女同志快时尚弄得很多,服装一天三变还不许撞衫,那么如何看待快时尚和慢时尚?这个快不是指超前的快,而是快速反应的快。请三个服装企业来解答一下。
 
  顾剑敏:大家好,我是柒牌集团负责物流的顾剑敏。关于如何理解这个快时尚,在整个国内行业发展来看,如果从仓储配送效率和运输配送效率,我们要提升快的余地并不大,因为我们所谓的快是要有成本的。如果从人员配套效率,包括仓库作业人的效率,还有运输的效率来看,在此之前我也去欧洲看过国外配送公司,欧洲整个物流从业人员不能说是享受高福利反而配送速度下降,但是国内快递公司全部都是披星戴月地在晚上配送订单,老外是不可能给你做这一块的,所以我们做电商也好,我们做物流管理也好,我们不一定提倡一定要最快的速度,但是如果某些订单需要快的话,我要付出的成本可能是原来订单成本的2-3倍。所以我们集团从去年1月份决定做电商,4月份上线,整个电商都在非常顺利地推行,但是我始终有一个概念,我不可能无止境地追求整个快递配送时效,压缩它的时间。我们从福建到广州最快是2天,最慢是1天,但是我们如何提高整个客户的体验,其实在国内电商有些企业已经在做了,就是在仓库出完货之后有一个短信会告诉客户我这个货在第二天或者第三天可能会收到快递,如果快递公司也能提前一天收到的话对于我们整个物流配送的满意度就会大大提高了。其实对于配送的不满意一般都是在于客户对于到货时间的不确定,每个人都在按照他常规的理解,你应该是一天或者是两天,但是如果我们做好事先跟客户的互动短信,能够告诉他这些货可能会在第二天或者第三天到达,那么他们对于我们服务的满意度就会大大提高。
 
  至于怎么提高客户体验,怎么跟我们的经销商、门店来体现我们的快时尚,我们有一个标准实现,在这个时间之内我们做出承诺,但是如果说我做出了承诺,你要再加快一步的话,那么对不起,你要付更多的成本。所以我们在跟所有的运输公司签订所有运输合同的时候也会朝着这个方向去改,因为现在我们也规定经销商也好、门店也好,他们会觉得我现在的成本是最低的,他们觉得他们不需要快,但是他们没有去平衡、评估这些货物在路上多一个星期或者多5天产生的风险,包括资金的风险都会大大提高。如果说我们能够让经销商、门店知道我们所提供的服务是什么样的成本,包括运输公司我们也重新修改了运输合同,如果我跟你现在签的合同是在5天之内到,那我可能收200块,如果你在这之后是8天到的,我可能会打9折,10天之后送到打8折。运输公司送货慢,他们的成本也体现在我们的收益上面。以上就是我对这个行业的快和慢的一些理解。
 
  丁雪锋:我是来自拉夏贝尔的,现在也是负责物流这一块,现在国内很多公司都在学ZARA,推的肯定就是快时尚,国内很多公司也在喊自己是快时尚,但是目前为止确实没有哪家公司学得非常成熟、非常成功、非常出名。我们可以看到很多生产商生产了一些衣服运到欧洲,从欧洲再运回国内,上午有一位嘉宾说运到印度再运到南京再运到成都,这个代价是非常非常大的。其实主要就是两点,一个是优质,一个是评价。国内很多服装企业和ZARA有很大区别,因为国内很多品牌都是做加盟或者代理的,不仅是运动品牌,包括男装品牌都是通过代理制来进行的。阿迪达斯在2008年之后是通过把渠道里面的一些库存收回来,现在李宁也在做这个事情,把库存清掉可以把新的订货推下去,这并不是快,清了库存也不是快,问题在哪里呢?为什么要清库存?之前确实由于种种原因把库存积下了,这是因为李宁公司自己不知道中间的库存情况,经销商的库存情况不知道。那么怎么才能得到这些信息呢?更多的是通过未来上下游打通,从厂家到我们的代理商,代理商肯定下面还有代理商,这个信息流是一定会打通的,只有把信息流打通才能把快提上去。目前来说很多公司也在慢慢收,像美邦就在收一些大的经销商,把他们纳入自己的编制,国内这些品牌可能会把库存清掉,能清的清,不能清的收编回来,这样可能才能达到我们所说的快。
 
  杨海明:我们秋水伊人是做女装的,所以对这一块的要求很高,原来知道梦芭莎、欧莎是做女装的,如果你不快的话退货率是相当高的,一般是10%,如果你慢的话就会达到20%。另外我们公司现在也有从设计师到顾客(B2C),这个就更快了,因为你要抓住热点。我们原来做了一个T恤,从预售开始一直到顾客拿到货10天之内必须完成,所以我认为女装是更快的。
 
  王继祥:回答得非常精彩,刚才几位服装企业的物流老总在回答的过程中都给我们普及了一个最基本的、连现在很多物流专家都搞不懂的一个问题,其实也是一个常识,物流都是有限定的,不是无原则的。一种说法就是在既定的服务水平下物流的目的是要达到成本的最优,或者是在成本的限制下要把我们的服务水平达到最高。世界上没有无缘无故的爱,应该都是有限定的,但是我们看到很多物流专家写的论文往往都是无原则的,服务水平要最高,成本还要最优,其实这是不可能两全的,这是一个最基本的物流常识。下面请台下的代表提问。
 
  参会代表:感谢主办方,感谢各位嘉宾。今天会议的主题就是快物流,我是来自上海宇通航空的一家第三方物流公司,刚才听到柒牌和秋水伊人的谈到快和经济的概念,我想请问这两位老总,目前传统的服装物流还是偏向于公路运输,有没有可能传统的服装物流偏向航空领域?
 
  杨海明:我们是有航空的,最开始是以路运为主,大概有10%-15%是做航空的,另外到门店都是用快递,快递有一大部分也是走航空的。
 
  顾剑敏:之前我们发京东的时候都是从柒牌发到京东,再从京东发给客户。从福建到京东5个仓库的货都是通过管理公司,之后我们是通过找波音公司把十几个单据打成包,通过波音公司配包。但是京东对我们配包的时效要求非常高,我们跟快递公司合作的时候,最后快递公司能够同意他们按照供应的价格做我们京东的货运。但是当我去找空运公司的时候他跟我说必须要有起步价。因为在10年前快递公司还没有发展得非常成熟,我在联想的时候是用空运公司来服务的,那个时候是在上海。但是到了现在这个位置,其实对于空运公司的空代开始萎缩,因为空运公司只是在飞机的起飞到降落的两个机场可能有优势,达到最终客户的时候肯定是没有优势的,肯定是要在当地另外找快递公司再分拨,因为如果单纯从一家空运公司在当地配送的话肯定是没有这个实力去做的,而且时效是达不到的。
 
  从我们所做的管理来看,处理很多问题的时候是基于这个行业发展3-5年之后的趋势来看这些问题。从我的感觉来看,快递公司如果再这样发展下去的话一部分会把空运的量给吃掉,另一部分会把公务吃掉,因为客户的需要肯定是越来越快或者门到门的服务,如果光强调成本第一肯定是不现实的,所以对于空运货代来讲肯定是需要加强递接能力。
 
  参会代表:刚才听到顾总说的空运物流确实是以前的一个事实,目前比较大型的第三方物流已经取消了起步价的概念,因为有众多的品牌支持我们,比如我们公司现在做的爱马仕和刚刚主持人提到的百家好韩国品牌,我们有很多中式服装客户可以进行集聚,所以可以给客户一个相对的优惠价格。我们很早就做到了B2C,直接到我们的厂家客户,我们有自己的网络,包括目前我们公司为了更好地保障我们的客户,在2012年4月份已经收购了虹桥和浦东机场的两个机坪500人的队伍,所以是为我们一线品牌的服装客户更好地提供我们的航空物流服务。
 
  顾剑敏:我说的是在华东地区的上海10年前供应货代就已经做到门到门了,但是我到福建要找一家空运公司就是没有。
 
  王继祥:我想问一下赵总和陈总,因为我们话题里还涉及到一个问题,就是电子商务网购的高峰和低谷,无论是服装企业还是电子商务都有这个问题。作为第三方物流公司,能否通过他们公司很多客户的这种物流业务来达到这种作业?在物流信息化方面和供应链的角度能否绑定?因为这是电商企业碰到最大的问题,他们自己做物流业务肯定是面临非常大的问题,从供应链的角度有没有更好的解决办法?
 
  陈梦槐:非常好的问题,我先谈一下我今天的观点,利用这个机会把大家的思维换一换,谈一点供应链,不要只谈仓储运输,因为仓储运输是供应链的一个部分。有B2C的,也有现在传统品牌商的,大家都知道现在中国的服装行业关键还是库存,我们为了把库存收回来去进行清理,重新做供应链,另外就是我们应该如何去学习ZARA是怎么做的。
 
  按照我们的观点,快时尚包括几个部分:你必须做需求导向的供应链,我觉得这一点在今天的大会上谈得太少了,我想利用这个机会把大家的思路引到这上面来,因为现在中国更多的还是在做Push的供应链,就是我已经有库存了,我去消耗我的库存。当然,大家也都说我需求预测没做好,没有信息,经销商层级太多了,自己两年之后还有那么多库存,这才知道经销商全部没有卖出去,已经发生问题了。快时尚其实很简单,谁都不是上帝,谁都不知道下一季谁卖得好,真的不知道。如果在国外也能够做那么优秀的预测,其实谁都能把这个事情做得非常好。技巧是什么?很简单,就是我们中国服装品牌商要去研究、要去学习的,当我这一季开始的时候我可以去做预测,但肯定是不准的,误差肯定是很大的,因为中国是一个高成长的市场,那么一定要去用一些技巧,我们的这些技巧叫做促销,叫做折扣,叫做Margin-Down,其实在国外这和我们的前端需求是同时使用的,没有人有这么大本事,一旦我销不出去,调拨是必须的。我觉得中国企业在这一块有点弱,留在库里就是留在库里了,对我们的物流和反销物流是压力,对我们的资金也是压力,为什么不Margin-Down?因为你没有看准趋势,你没有别的选择了,这一点中国的企业是需要看的。
 
  那么回来谈B2C,只是在这条线你是终端,你是零售了,其实B2C就是Online-Retail,你在线上做销售你当然也是渠道,所以现在你要做Online-Promotion,但是有多大空间你要跟你的品牌商去谈。你在做Promotion的时候我们现在遇到的问题是它的具体效果我们有没有关注,我觉得现在中国的网上促销方方面面都是恶性竞争,我的竞争对手降价了我就降,我的竞争对手发券了我就发,有现金的,有积分的,有各种各样的,甚至是多种促销同时使用,但是没有去关注促销的效果。我问过很多企业这一季你做了促销,你的订单量增长了20%还是30%?还是你预计做了这个促销你的销量可以增加50%?即便做完了,有经验了也没有记录下来,比较盲目,你做促销的时候可以把物流Drive Crazy,没有办法,你的量上去了,从整个供应链来讲效率高吗?真的是不高,所以我觉得真的要从根上去看这些问题。
 
  作为信息服务商,我们要面对所有的现实,说白了就是你去做促销,在仓库当中有这么大的压力,我们就用最好的技术,最大的性能,帮你去减少你的压力。但是毕竟是有限的,信息服务商不是全能的,在根上的问题不可能期待用信息化解决。所以我们作为信息化服务商,其实更加关注我们的企业是不是看到了关键的问题,这个我觉得是最重要的,然后再去谈信息化怎么帮助你打通数据,打通所有的东西,这是后面的事情。所以我对服装业的看法就是希望我们下次大会更多地谈一下供应链,更多地去谈如何用需求来拉动。如果大家都用这种思维方式来管理我们的供应链,我相信就会顺畅很多,我们的物流压力也会小很多,因为我们今天谈的压力都是库内运输方方面面的,那个不解决的话肯定会有很多问题。
 
  赵明:刚才陈总又把话题拉回来了,我在10年前开始做众诚一家,在此之前我是在商场工作的,也是做服装零售,因为对服装行业比较了解,涉足到物流行业以后,在找物流行业切入点的时候又回到了原来非常熟悉的行业。我们公司的名字叫做“众诚一家物流管理有限公司”,我们现在要改名,叫做“众诚一家供应链管理有限公司”,这个名字听上去很美,实际上它是我们的一个梦想。从供应链的角度来讲,作为第三方物流的我们是非常被动的,完全是我们的客户在安排它的运营方式。刚才陈总也谈到了快时尚,在服装当中我理解的快时尚是什么,我觉得快时尚应该是一种拉的营销方式,传统大多数是推的方式。比如我现在服务的这些品牌大部分还是在用推的方式,我服务的这些品牌里面大部分都是进口的品牌,他们还是按照期货交货的方式,每一次到货要到半年的。
 
  目前在整个供应链的过程当中存在着很多很多的问题,比如条形码现在是在服装物流里面应用很普遍的一个东西了,但是很多国外的品牌商品上原始的条形码上面是不能识别出来款式、颜色、尺码信息的。在我服务过的若干家品牌里只有一家能够给我们提供一份对照表,就是它和款色码之间的对应关系,我把它导入信息系统之后货品进入我的仓库我直接就可以去做,但是现在很多品牌都做不到,而且我们很无奈,有些沟通了好几年都解决不了这个问题。
 
  另一方面刚才谈到是快好还是慢好,我的理解是合适最好。昨天我去了叫做江南布衣的一个杭州品牌,因为做布衣很少有不加班的,我问他们加班不加班?他们说加,但是不多。我说你们怎么能控制得这么好?他们说我们的计划性特别好,在我们的商品入库之后会安排波次,我预先知道什么时间上货,然后就可以把这些工作安排得很好,不用员工去加班加点。我觉得这一方面提高了计划性,物流这一块也少了很多很多的痛苦。
 
  另一方面,我认为咱们谈快时尚,我作为一个第三方物流,我想跟服装品牌沟通一些理念。既然要学快时尚,我觉得应该从供应链的角度来考虑问题。今天上午我们讲到ZARA,为什么要转三个地方?它会造成很多很多的成本。但如果它失去了中心仓的控制可能造成的损失要比空运费高得多。我觉得这是从供应链考虑问题的一个方法。但是现在我们很多服装品牌考虑的都是手底下的小九九,我们今天省了多少运费,没有从供应链的角度去考虑问题。另外就是物流成本是有形和无形的,大家每天在统计、在比较的好多都是有形的成本,我这个车出去花了多少油钱,我这个车摊销需要多少钱。上次国内的一个品牌跟我谈,他们说我认为你们的成本高过我们自己,我自己送可能也就比你晚个一天两天,我觉得还是省点钱更好,但是我想他没有看到这个无形的成本,就是说他晚一天两天上货错失销售机会,这个钱不属于物流成本,但这是损失,我觉得这是好多企业没有看到、没有想到的,大家还是在抠着手里的这点钱。我们非常希望能够和我们的客户之间建立一个健康的、良性的、互利的、紧密的合作关系,从第三方物流的角度来讲,如果没有客户的支持,其实对于第三方来讲就是一个无源之水、无本之木。我们是给服装企业提供服务的,但是如果这个客户和第三方物流之间完全形成了一种剥削和被剥削的关系,前一段时间电商讨论是怪物流还是怪电商,当时我参加过一个会,就是物流商和电商快打起来了,互相指责,但是确实有这种情况,就是电商公司把最苦最累的活甩给第三方物流,自己自营物流都在做最甜最好的活,而且他们的成本要远远高过第三方。
 
  上午我跟有的朋友聊天时还在说我们的员工流失得很厉害,因为我们的对手是京东,京东当时一线基础员工的收入大概比我的员工要高1000元,他们一线员工收入已经达到了3500-4500元的水平,我们员工有的对于挣钱欲望强一点的自然而然就会往京东跑。京东的成本特别高,包给第三方物流的往往是一些没人愿意干的活。我觉得这种情况说物流公司做不好,他们没法做得好。我觉得这一点对于整个第三方物流的发展是非常非常重要的。
 
  参会代表:大家好,我还是代表行业问丁总一个问题,因为今天来的除了服装企业和各个配套的技术企业,还有就是第三方物流。我也是第三方物流企业,来自北京西南物流中心,我们是专门做第三方物流的,但是我们大部分是国内规模较大的,像七匹狼、与狼共舞、九牧王等等全部由我们来做。丁总作为服装企业的物流总监,您认为您的企业在什么时机、什么条件下也会考虑部分或者全部的物流外包?您认为物流外包有哪些优劣势?
 
  丁雪锋:很抱歉,目前我们还没有把物流运营外包,目前外包的只是运输,从工厂到DC,从DC到门店的运输是外包了,库内的还没有。我们是按照这样的原则,只有在我们自己把自己的库管得很好很成熟的情况下才能去外包。因为目前我们连自己都管不好,你能希望第三方帮你管好?不可能实现。管不好最大的原因不在物流部门内部,更多的就是像陈总说的上下游的问题,在上游和下游供需不平衡的时候就出现垃圾了,堆在物流那里,一天的量可能是平时的好几倍,如果是正常的话没有什么活都有可能,我们自己做不了,为什么要求第三公司做得了?所以我们一定要等自己做好,等自己上下游贯通、基础理清楚,整个计划做得很按部就班,没有什么加班了,那个时候我们就会觉得OK,物流可以外包了。
 
  参会代表:各位老师,我们是一家来自南京的服装企业——维纳斯时装,最佳网上评选的五朵金花之一。想跟杨总请教一下TOC的问题,以前说到服装企业如果要垮掉的话肯定是因为库存,TOC目前在国内的运用并不十分广泛,听到的应该也不是很多,想请教一下杨总TOC在秋水实施的情况。
 
  杨海明:TOC的起源就是高德拉特的《醒目》这本书,他认为不可预测的就不要预测。就像刚刚大家说的要拉动,我们认为也是不可预测的,这样的话订货会的形式也有,但是货权是属于秋水的,如果不好卖的话我会主动抽货进行调拨,这是一种形式。海外服装还有一家,我们两家在做,从我们运行的结果来看效果还是蛮好的,不然我也没有机会进入这家公司,他们加盟的速度和盈利的水平都达到了一定程度。但是这个模式对反销的要求很高,尤其是调拨,现在中央库存返货,哪怕立刻发走要求都很高,我个人觉得对于10-20亿当中的这些品牌应该是适用的。
 
  陈梦槐:对于需求预测,我想给大家改正一个想法,不是说不可预测,在说预测的时候我们是在说一个统计值,没有上帝说明天百分之百会下雨,我们只能说明天有多少几率会下雨,所以是一个概率值。所谓的概率值就是因为我们不知道明天,我不可能百分之百说明天是怎么回事,只能说明天有一个区间的浮动。当我们说到一个需求的时候可能上下浮动10%-20%,这就是我们的Buffer。我们一定要理解在供应链管理当中库存就是为了这件事的,如果是百分之百是绝对不需要库存的。如果我的In Time是百分之百准确的,如果我知道消费者的需求也不需要库存,就是因为不可测才会有库存,所以库存是不可怕的,应该是有库存的,否则就不对了。关键是库存备在什么地方,这是我们大家必须研究的,如果你想去跟国外厂商竞争中国企业必须要解决这个问题。我非常同意刚才张总讲到的网络规划确实需要做,因为原来的占地跑马,仓库建了,渠道也建了,现在要整合了,整合之后还会有几个大的仓库,这个时候每个仓库应该备多少安全库存是非常有讲究的一个学问,这就谈到了信息系统。
 
  我知道信息化是一个非常非常热的话题,唯智刚刚进入服装行业,但是我们非常希望给服装行业带来一些新的东西。我看到我们服装行业的信息化是第一波先上一个国产的ERP,然后第二波就都去上SAP,你这个企业没上SAP就不行了。其实这些都不重要,你想清楚这些问题之后你就会发现其实做供应链和做物流是做网络。任何单点的系统都有一些局限性,我们原来感觉我们的库存没有管理好是因为我们的系统不好,SAP不好,和库存对不上,账目实务对不上。那么上点Info吧,库存对上没有问题,但是因为要解决供应链的问题我就要提醒大家,不光是你现在的库存,还有你的在手库存必须协同考虑,协同上下游这件事实际上就是你的运输、你的仓储要同步考虑,否则真的会有问题,你上了一个单点的仓库可能不会解决所有的问题。这是我们唯智公司的见解,也要表述一下我们的观点。再谈到供应链还是希望大家回来好好研究库存怎么做。
 
  参会代表:我问一个跟物流没有太大关系的问题,现在我们服装行业当中有两种制度比较实行,一种是买手制,一种是期货制,我想问一下顾总监,这两种采购制度对于我们物流的影响有什么区别?
 
  顾剑敏:什么是买手制?
 
  参会代表:买手制就是货品的前期采购和销售预测全部由买手控制,由买手控制买货的品项以及数量,包括货品的采购价格以及未来的销售价格。
 
  顾剑敏:其实这个买手制,我的理解倒有点像海澜之家这种模式。海澜之家从生产到供货都是由厂家来决定的,你去看美邦是走直营和加盟店,我们福建企业基本上都是从分销开始做大做强。海澜之家又是一种更加资产的运作模式,另外我们是做物流的,我们整个企业有名气并不是说物流做得怎么好,而是我们的销售做得更好,但是企业的销售做得好并不一定代表物流做得好。所以商业模式的成功与否到现在我们也没得出一个判断,做生意各有各的本事,你能把一种模式用到极致你也就OK。近几年也都在看福建企业分销的这种模式,因为我们也在对有些经销商在搜,但是作为渠道自身的观念来看,对于任何一家服装企业,如果你能控制到终端,你所有数据分析的能力如果能够构建成为一个整体,对于这个企业的发展将是非常有益的。
 
  参会代表:刚才陈总的观点我非常认同,虽然不可测,但我们还是要坚持预测,因为做服装就是做假设验证,原来我们是这么做的,现在还是这么做的,不这么做能怎么做?所以想请教一下陈总,如果别人要做计划和需求预测应该从哪个角度去考量和构建自己的体系?因为我们认为这是一种模型,能不能给我们服装企业一些好的意见和建议?
 
  陈梦槐:非常好,因为在供应链管理方面PDC确实使用了很多年,但是很多企业Plan有,Do也有,缺的是Check,我做了一次之后没有回去看我预测的准确度和误差,因为肯定会有误差的,只是我们没有掌握好。从建立供应链机制开始,我们认为有4件事情是非常非常重要的。
 
  最底层是我们的Data,我们说的Data不是从ERP当中随便捞出来的数据,而是要经过一定分析剥离以后可用的数据。目前在国内做这项工作的人才也不是非常多,但是我觉得企业自己应该坚持这么做,因为你知道你是需要做什么样的预测和分析,所以你一定要保证你的预支是干净的,是可用的。
 
  另外就是基于这种数据我要有Visibility(可视性),要能够读懂这种数据。比如我从ERP当中拿一张报表就去预测,大错特错,因为上个月正好做了一个特别特别大的促销,你看到的那个数据是促销以后的数据,因为你没有得到这个信息,你根据它去做预测肯定就是错误的,因为这个模型的基础就不对,所以你要读懂Visibility这个环节,这也给我们的信息化提出了很大挑战。我们现在不是做营销系统的,更多的是做物流软件信息系统的,我们会对批次、型号、颜色、货款这些东西有特殊的代码来控制,所以你要数据的时候我们系统是可以提供的。但是从终端和销售端的数据也是非常重要的,我觉得我们企业内部现在对这方面的重视不够,应该回去把数据积累好。要么就是向后看几周再向前做预测,如果向后看这些周数据不准是没有办法向前看的。
 
  还有就是Predict,基于这个做出来的才是比较可信的,在这个基础之上才能做预测模型和优化。很多企业现在太相信Magic,就是我买一个ERP的需求预测做模型,只要把数据灌进去就会给我一个模型,我可以告诉你肯定是错的,因为你这三件事都没有做。上面的分析一定要保证是对的,这个时候我去买信息系统,买模型出来的东西才是对的,所以这个确实需要积累。目前国内这个方面的人才很少,最近我也跟很多企业做了这些方面的咨询,包括B2C咨询,他们现在主要是促销数据,促销太多了,没有办法分辨历史的需求是不是真正的需求。
 
  我再多说一点,不说服装企业,我们谈谈家电和其他企业,我们有一个概念叫做Denounce Shaking,我把下个月的需求提前到这个月,本来今天不想买电器,结果家电促销我们就买了,结果中国的大需求一下子就掉下来了。你自己的需求需要做Denounce Shaking,但是不是适应你自己,客户本来就要买你的东西,我不是Target我自己,而是Target竞争对手,这样才能让他们下次在你这儿买东西,但是我现在看到的更多的是提前,没有任何意义。
 
  王继祥:由于时间的关系,我们今天的互动不得不结束了。相信大家都有很多问题,其实我自己也有很多问题,但是由于时间关系没法继续去问了,希望在晚宴当中大家能够更多地交流。
 
  现在我们的经济在转型,经济速度在下降,经济态势也不太好,物流公司和电商都面临很多问题,在这种情况下我们应该怎么做?我知道服装企业在有些渠道和触角都在延伸,他们有些还在推设计师,通过和市场的结合做电商按需定制的模式。我知道乔布斯从来不做预测,小米什么想法他都不管,他就是很霸道地说“我的东西就是他们需要的,他们不需要也得需要”,这也是一种方式。我觉得整个世界是丰富多彩的,是多种多样的,是多极对立的,有快时尚也有慢时尚。所以希望大家在吃饭的时候互相串一串、多交流、多碰撞,这样大家会有更多的思路。谢谢大家!
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