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19日下午嘉宾:法布劳格物流咨询(北京)有限公司董事总经理张芸女士——2012第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

19日下午嘉宾:法布劳格物流咨询(北京)有限公司董事总经理张芸女士——2012第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

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2012/08/28 16:25
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【摘要】:
 
  张芸:尊敬的女士们、先生们,大家下午好。非常感谢《物流技术与应用》杂志社搭建这样一个平台,举办这样一场论坛让我能够和大家互动交流。我的主题是“服装配送中心物流规划设计”。标题有点大,我的核心理念就是想推一个概念“打造敏捷供应链,做智慧物流”。为什么说是敏捷供应链呢?因为市场在变化、客户需求在变化,没有人能够预测客户的需求。上午一位先生讲到实际上客户需求跟生产预测波动很大,这是没有办法规避的一个现实,但是你可以去快速地响应,那就是打造敏捷供应链,另外还要做智慧物流(Smart Logistics),智慧物流不建议做得太快,慢工出细活,做慢了可能变成ZARA,做快了可能会出问题。
 
  四个章节。首先简单说一下目前高竞争环境下服装行业对物流的困惑,然后说说这个题目契合配送中心的规划设计,我会从网络规划开始说起,今天来了不少设备供应商和条码软件供应商,所以讲讲服装单点布局设计,最后讲讲法布劳格的相关案例。
 
  我们面对的市场是在不断变化的,客户的需求也在不断变化,目前我们服装界面临的是持续不断的竞争、无处不在的供应链、席卷全球的数字化、越来越严格的法律规范和难以逾越的各种条块分割,环境正在变得越来越难以适应,因为客户变得越来越强势。前几天我刚刚看到报纸,伦敦奥运会礼服由中国企业制造,挺好的一个事儿,但是美国的礼服也是中国企业来制造,我们中国企业对此表示骄傲和自豪,但是美国那边比较抵触,所以服务好了客户并不代表客户认同你,他们很强势。由于环保因素,成本越来越高,市场越来越难以适应,这是我们面对的现状,但是可控吗?不可控,人力成本正在不断上升,工资正在不断上涨。企业经营效率很难提高,我们刚上了一套系统,现状变了、流程变了,撤了不行,再做一个模块来不及,不作为又满足不了激烈竞争的要求,社会正在不断地更新。刚才听了几位企业说的RFID,其实起步的时间都是一样的,只不过我们在设备完善程度方面稍微滞后一点,但是毕竟走到了一个相对完善的程度,而且还在不断更新。我们在别的设备上也是一样,现在很常见的自动化设备中国用得非常之多,设备更新也非常之快,但即便如此也无法满足服装企业提高效率的要求,怎么办?因为市场太难了,越来越难做了,就像次贷危机引起的市场波动对外出口越来越难做,持仓水平下降到一定程度之后危机就出现了。很多问题在效益高的时候不觉着,在效益低的时候就出现了,那么应该怎么去做?大量的库存积压,资金出现了问题,利润越来越薄,还做不做?从规模到利润到品牌到服务都出现了问题,从经营到管理到人才到系统到财务到流程体系都有问题,怎么办?凉拌?因为它是现状,世界在变化,市场在变化,国际形势在变化,中国经济产业结构也在形成变化,企业需要同步,不同步就会出现不适应。环境不会适应你,企业只能适应环境,要面对市场的波动,面对新技术的层出不穷,面对竞争者的不断出现,你要去适应,你要去提高自己的能力找出问题。
 
  那么怎么去适应?现在的竞争不是独立企业的竞争,而是供应链的竞争。我们服装企业比较讲究降低库存,怎么降低库存?不是说上了多少设备库存就可以降低的,应该不是这个原理,不是说我招了一个多么厉害的库房设计就可以了。因为它是一个链条上的流程,这个链条不是你制造企业一家可以完成的,从原材料供应到中间体供应一直到经销商和最终客户都是一条体系上的竞争。刚才说的ZARA从设计到销售再到终端客户用了两周时间,这是其中的例子之一,两周不是全部,它整合了供应链上的各个环节,也就是说利用了专业的人才、专业的企业、专业的技术为他们服务,他们在进行供应链的竞争,未来的竞争就是供应链的竞争。
 
  那么怎么办?只能协同,只能不断地对你的物流提出优化。曾经好用的可能不好用了,因为情况变了;曾经流畅的信息可能不畅了,那么就顺起来,必须要在整体供应链上形成协同,从你的末端开始,从你的消费者开始,从你的市场需求变化开始要做一个适应,一定要形成协同,这个协同从需求方到供应链的各个方面,所以我提出这个理念——打造敏捷供应链,做智慧物流。你要整合整个供应链提升管理能力,我们都愿意做到被积压的资金快速出来用于开拓市场,用于产品研发,而不愿意将服装挤在库房里面,我要通过整个供应链整合来降低资本占压,降低供应链成本。我经常说一句话,把某些风险转移到你的上一家供应商是不成立的,他之所以可以生存只有两个原因,他在赔本跟你玩,有一天他倒了你的供应商也就倒了,大家都不复存在,所以你的利润不可能高,关门造车是不对的。同时还要提高供应链的响应速度,这是ZARA在做的。再往下细分,你的采购能力要提升,你的供应链要优化,同时你的物流层面也要配上网络优化,库存也要优化。
 
  既然说到这个,我们就引申到下面具体技术层面上的全球网络,再缩小一点就是全国网络,我们如何来做服装配送中心的全国网络规划?我们通常有个困惑,作为一个服装企业,作为一个服装的经销商,我到底需要多少库房才够?库房安全的库存怎么设置才是最好的?到底建多大合适?应该怎么辐射市场?我们经常被这个问题困扰。我们来借鉴一下当前物流发展进程的现状,我们可能处在一个混合的状态,我们的现状是当前的电子商务,我们被融入全球网络,我们的服装也是网络外销售,我们无论去美国还是欧洲,上面看见了Made in China、Made in India、Made in USA等等,这是一个混的状态,我们在做物流的过程中又在往下走,走到90年代,80年代甚至70年代,我们就在关注我们的库,关注库是没有问题的,非常之正确,但是要想解决库存,解决利润率,单纯关注一个库是不行的,所以从技术上来说现在市场要求你有灵活的整体物流解决方案和网络化的管理。
 
  回到我刚才说的这个问题,中国应该建多少个RDC?经销商应该划成多少个库?CDC是一个管理的理念,我不建议把一个物理理念强化,你可以把RDC叫成CDC,可以很小,主要是一个中央集权调配资源的作用,按照中国地图的现状,我这里划的是8个,但是我建议尽量不要达到8个,如果不是因为有东北和新疆,我建议6个就够了,超过那肯定是浪费的。但是有一个前提,你的组织形式是怎样的,如果你是层级的管理那是达不到的。扁平化当然可以,CDC可以直接向门店配送,也可以直接向客户配送,但是如果你一定要CDC到经销店再到RDC那就没完没了。同样,这个资源是可以互相调拨的,叫做象限规范、资源调拨。那么这个图可行吗?你做过调研吗?我不说哪个项目,我做个对比,我们拿欧洲和中国比,不拿德国,因为德国太小了,还没有四川省大。欧洲是1050万平方公里,中国是960万平方公里,差不多大。我拿了一个案例,在2007年之前是1个CDC,27个RDC,也比目前国内做这个的要少。在2007年之后把物流做成扁平化管理是1个CDC,6个RDC,它比中国复杂在于欧洲有本体和跨海,这很麻烦,中国再跨就是日本了,日本应该不同意归我们管,所以我们相对来说可以8个以内。从经验上来讲,整个欧洲是几个国家,为什么中国要8个呢?因为中国的交通体系和美国、欧洲还是不能比的,尤其是公路,航空就更少了,所以基于公路现状可以多设2个,但是不见得要设得更多,它是通过优化之后才变成现在的现状的。
 
  我们再说一下这个“1+6”,可以把95%的覆盖面积在24小时之内完成,在中国24小时之内也可以到,可以再分4个小时或者8个小时,在24小时之内完成应该没问题,今天订货明天送。数量上超过100个库房的很常见,怎么办?必须建设,否则高库存不可能降下来。你再怎么优化,整体资源占压还是在那儿,减完以后就崩盘了,你可以在中间再波动。当然,如果是很厉害的话一步到位也可以,你委托第三方物流公司做也可以,有很多第三方物流公司专门针对企业做库房,如果自己做的话还是要分拨,这样就不存在所谓的60倍库房,资源不共享、信息不对称,资金占压不可能改变,利润率当然也改变不了。同样,在全国的网络物流配送中心规划当中要关注一个逆向物流,只有在扁平化管理当中才存在合理安排逆向物流运输,否则这一逻辑也不成立。
 
  那么应该怎么做这个事儿?无论委托我做还是您自己做都要做,拍脑袋就是成本过高,我们前期做过规划,可能成本是1分钱代价,后期纠错可能是1万块钱,就是前期一定要做这些事儿,哪怕测算一下、计算一下,后面可以再做调整,但是一定要做这个事儿。还有它的选址分析,这是综合性的,不一定跟那个位置有关,跟你的配送半径有关。还有补货,因为各个企业物流公司的具体地点不一样,要根据实际情况来做。同样在路线方面要做一个路径的优化,既要考虑到从RDC到经销商门店也要考虑车辆循环的使用,要配备固定的运输路线和紧急调拨的设备,这里的设备主要以车辆为主。你在分析RDC资源的时候要分析整体成本,不可以说这个库房过大,不经济,这个位置太偏,或者这个位置太中心,它是要综合考虑的,你要考虑整个库存。这里又要考虑到库内的布局,它的作业时间。综合成本包括运输成本、操作层本,包括库房的设备配比,将这些成本对比算出最终的方案,这是规划的大致思路。
 
  说到单点,在有了整体之后再做单点比较合理,可以新建也可以优化,如果本末倒置从下往上做可能有一定难度。这个时候服装单点布局要做什么?我们说这个范围只局限于库内,就是配送中心区域内可以叫配送中心、叫库房都可以,不管前后端。那么它的作用是什么呢?最终是上面这个,对于董事长也好、总经理也好、合伙人也好、物流经理也好,总是要提高浮动水平,同时降低成本,这是在战略层面拿到的,往下面走工作量就多了,在管理层面要考虑拣选的准确性,路径的优化、准确率、响应时间要短,同时财务层面的账务要不断优化,这是我们自己做的事儿,你只有找库管的做这些事儿才能提高库房内部的每一个作业层面的效率,有设备的,有流程的,有人员的,有布局的,信息系统都有,实施层面再配一笔设备,无论是货架还是叉车都是这个时候才有,配早了不太经济,采购成本要做信息系统的功能模块,否则信息系统上来了老改也受不了。RDC的库存变一变,操作流程的规划,再往上就是买货架了,这个事儿要先做,反过来先把货架买完了,然后琢磨琢磨怎么个操作,那你就太高估你的员工了。刚才有香港一家公司说我的培训就是半天,你把操作流程交给员工自我调节,中国库房管理太难做了,我还做不了,你把流程定义好就不怕人员流动。
 
  还有就是内容,要做多少事儿呢?先是调研,没有一模一样的企业,没有一模一样的运作方式,你把ZARA给Copy过来他成功你失败,所以要考虑自己企业的当前和未来。这非常复杂,你说你跟库管谈没有用,你怎么知道他未来产品种类该怎么变?你怎么知道他未来覆盖范围该怎么变?你不知道,你好不容易做完了,董事长主意变了,你问谁?只能问老板。所以这个库房层面的设计决定了你在什么时间段之内好用不好用。同样,概念方案还解决多种运营,我设计一套也是设计,设计4套也是设计,把你们能想到的全部试一遍,简单地做一个全自动的,全人工的,做4套方案有问题吗?没问题,比完了,我还没采购呢。比完之后我要拍板了,哪个人投多少钱?我们支持多大订单?操作层面怎么样?你再给推荐一下,你不能让董事长给你拍。对比之后再去做细节设计,这个工作会返工的可能性很小,但不是绝对没有。门开几个,多少停车位,软件功能、设备功能等等,然后你再招标实施运营,没有做完方案实施的就一成不变,后期要做的事儿还是比较多的。还要关注一点,任何一个配送中心的设计不要光看库内,还有一个交通,不能光管四面墙里面,四面墙外面也要管,怎么入比较经济,这方面各位都比较有经验。来的时间也不一样,对门的需求也不一样,所以要对交通做规划。同样,规划完了就知道路多宽了。同样人流、物流分开不是说一说的。
 
  举一个例子,这是配送中心的整体布局。在初期设计的时候就要考虑到未来二期库房的交通如何处理,交通方案是需要分析得出来的,当前数据分析有很多,基于民营企业的实际情况分析过去两年,以此来测算一下当前怎么用,未来的增长速度可以再到每个月,每个月到每周,每周到每天,冬夏季服装交接的时候有效度会比较高。还有针对个仓的入库量做出分析,针对物料种类进行分析等等。
 
  这是包装,包装要标准化,我们刚才看到的短片当中有纸箱和塑料箱,都是解决了一个问题,就是标准化。标准化在门店配送和厂家配送有用,包装是基于你货物的种类做分析做定义,包装定义之后针对库存进行分析,一样的,工作做得细一点。退货也要做分析,还有提交物,基于这一基础上算出来的,我这个配送中心应该多大?我对设计院提出我哪儿需要照明、哪儿需要上下水,哪儿要充电,设计院再去做。提交各类图纸同样还要做一些交接工作,刚才我说过做方案对比,为什么要做方案对比?这对于投资至关重要。
 
  这里有4种方案,导致的是库房面积差异非常之大,投资也非常之大,当然,这取决于你有没有那么多需求。方案一可以达到每天处理20万个订单,大概是每月37万件物料,如果你不需要这么大的量,你这个方案一不成立,A类是货量最大的,占到80%,B和C是全分拣的,这取决于你的需求。做完了这个方案你还要关注到每个布局,这是整体布局的一部分,大概的库存是这样的,他们在每个区域里的每个小功能区是什么样,这些都在前面要定义出来,几个门几个办公室,门有多宽,停车场有多大。还有就是投资和运营成本。方案一是2万多平米,方案二是3.5万平米,因为我的存储方式不一样,设备不一样,流程不一样直接导致库房不一样,所以要做对比。当然,跑起来也比较费劲,3.5万的斜对角线走起来也比较费劲,不管是人跑还是叉车送都是比较费劲的,我也不建议盖这么大,这是甲方要求的。甲方要求10万平米的,我们算过之后就没有达到10万。还有人员需求,第一个500人,第二个700人,如果人员工资太大,人员成本太高是不是就不考虑了?还有就是投资不一样,方案一3个亿,方案二2.5个亿,差距大约600万,这600万对你影响大不大你要做对比。甲方要做整体的考虑,运营成本不一样。运营成本比第二方案要低了接近200万,右边是做的对比。这还不够,光是这张表不行,这张表的后面还要有各项表,你的操作是怎么算出来的,租金是怎么算的,用水是怎么算的,清洁、电话、网络、维修、急救、饮用水、办公室纸张等等都要算出来才行,同样你的原料也是这么算的。另外前期需要进行测算,任何投资都有一个平衡点,就是你到了什么样的销售额的时候是最佳,可能3年以后才是最佳,但是你怎么知道销售额这么固定?到达什么样的销售额的时候,可能是提前可能是滞后,你的方案是最佳的。比如在这个项目我们的测算就是按照平衡点,蓝线和红线交叉的地方是最佳投资运营平衡点。你的营业额在6000万的时候它是平衡的,再往上走人工方案就不精确了,要是远远达不到董事长拍脑袋的,我们觉得3000万肯定不上自动化,这个要做一个投资平衡点,可能未来发展得非常好,前期因为运营成本低需要算一下。那么我说我上自动化了,我多出了600万,我给企业内部用也要算每个订单的成本,我是用物流公司来做库房运作的,我给服装企业也用,每个订单多少钱一定要算出来,大一点的设备要用10年,每个订单多出5毛钱就可以了,就能回来了,当然这是基于你的订单,刚才说1天是20万个订单,300个工作日,你的工作日要测算,订单也要测算,每单收不到2块钱就不要做了。
 
  技术层面解决了,剩下的是操作层面,流程现状有什么问题,找出问题,在前端将可能的优化点列出来进行优化。出库的、退货的,每个都要再做,流程都要细化,同样管理功能包括什么,每个库存子项包括什么,这个时候流程有没有定,ERP应该怎么对接,设备的具体型号采购了没有,是不是用了打包机,这些是需要进行技术参数设置的。
 
  下面用5分钟说一下法布劳格公司。德资公司,2004年成立子公司,做了1000多个项目,国内大概有200多个,目前在北京有子公司,在柏林、德雷斯顿、亚美尼亚都有分公司,华南分公司和华东分公司明年年底全部成立,印度子公司明年年底成立。我负责中华区的业务。
 
  这是我们公司的一些客户,有些是服装的,我们受他委托做他的库存模型。比尔.卡特也是,他们有40%来自服装物流,我们也是为他们做设计。悬挂式比较多,欧洲典型的就是悬挂多、输送线多,人用得少。这是国家体育总局的、运动品牌的,当时是为奥组委做的,还有其他的一些项目。我想说的是这是一个让人喘不过气的时代,这是一个谁也离不开谁的时代,我们要诚信经营走知识技术创新之路。谢谢大家的时间。
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