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19日上午嘉宾:麦考林科技物流及客户体验副总裁陈少涛先生——2012第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

19日上午嘉宾:麦考林科技物流及客户体验副总裁陈少涛先生——2012第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

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2012/08/28 16:33
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【摘要】:
 
  陈少涛:各位来宾,各位朋友,大家早上好,非常高兴能够有机会和大家分享一下自己的经验。今天我要跟大家分享的是如何用规模来控制物流成本,大家可能会说你说得很好听,那是因为你有规模,我们这些企业没有规模怎么来控制?大家可能觉得这个应该是沃尔玛做的,但是我们发现中小型企业一样可以利用规模和效率控制物流成本,怎么做呢?跟大家分享一下。
 
  首先介绍一下麦考林的状况,就像刚刚耿总介绍的,服装行业今年的确不是很景气,不管361°还是李宁的股价都是在往下走的,甚至可以说暴跌。麦考林也不例外,我们从15美元跌到1美元,甚至被纳斯达克警告。这是为什么呢?跟目前的行业状况有关系,但我们不是很担心,因为我们还有1美元在手,后面的业务还很多。另外我们还有自己的货币资产和土地,对于我们的现金流并不是很担心,包括前两个月我们的现金已经为正,在电商行业现金为正的已经凤毛麟角了,电商行业在今年是寒冬期,几乎没有哪家是赚钱的,所以大家要做电商就要有心理预期,这个时候是需要拼一拼的,不是谈盈利,而是谈谁能活下来,在明年、后年就能成为行业霸主。麦考林是一家特殊的公司,它是不靠风投的,以前连续7年保持盈利,然后在纳斯达克上市,可以说是“曾经的辉煌”。电子商务无非就是两个追求:一是盈利,二是上市IPO,我们都做到了,但是在今年的寒冬期我们也遇到了同样的障碍,那么我们该怎么办呢?我们就想出了一个方式“抱团”。大家可以看到我们1996年做目录营销,2002年电子商务,2010年上市。其实麦考林的主要业态是四个方面:电话营销、外网营销、门店营销和邮购目录营销。大家可能会说你们怎么调整你们的状况,我们在下半年会有巨大的调整,到下半年整个目录营销会慢慢淡出我们的舞台,最终会以外网发力,所以大家都在困惑期和冰冻期,我们反而非常充足,下半年我们会全力促销。另外我们也会开展一个新的业态,就是电商的第三方服务平台。
 
  现在的电商基本上处于一种资源过剩的状态,实际上我们也是同样的状态,麦考林也好、凡客也好都建了很多仓,买了很多地,也有自己的摄影棚,建了自己的摄影厂,有自己的QA,这些都是为了上百亿元的业务做准备的。现在是寒冬期,大家都在收缩规模,资源大量过剩,能力、系统、设备、设施都是过剩的,我们想既然要发挥规模效应,为什么不抱团?我们会跟一些临近的电商行业或者品牌的转变行业抱团,大家把这个量放在一块儿效率就会上升,成本就会降低,另外跟耿总的谈判筹码就会增多。我们可以试一下这个效果有多高,我们跟行业内最近一家在美国上市的服装行业在一块儿谈了一下,他们的物流成本去掉订单就是30块钱,这么高的成本怎么盈利?我们两家一合体成本就下沉到16块钱,整个产品就完全正向化了,这就是我们的合作。我们有仓储、分拣、配送和摄影棚,大家都知道现在物流商最大的几家都已经和我们签订了合同,而且部分已经在运作了,行业内部分集成商已经入住了我们的仓库。
 
  我们在中国的布局是怎样的呢?就和耿总刚才介绍的一样,其实企业最大的三块成本第一是库存,第二是营销,第三是物流,所以大家把库存看得非常紧,库存才是行业内生存的秘诀。在中国布局你不需要太多仓,因为你的仓越多库存越多,死库存就越多,这就是为什么耐克赔钱,因为他们有广州和上海两个仓,以前我是耐克的物流优化总监,和耿总也有很多接触。因为在中国没有办法,电商需要满足客户的要求,客户必须在2天之内收到货,所以我们在全国开了4个仓,北、上、广、成的单价不是那么高,在上海自己买的土地,差不多11万平米的大仓,这对于电商来说是很大的一个物流中心,发货量可以达到每天10万单。
 
  实际上我们在两年前就想做这个在线门户行业,为什么没有做?因为那时我们自己的后院还在起火。电商当做到2万订单/天的时候就达到了一个瓶颈,当时我们每天有70%的单出库,1000个包裹里有8个错的,因为整个电商转换率是70%-80%,这样全部砸在仓库里,客户体验就全部丢失了,所以这是不可以接受的。我们经过一年多的整改现在得到了一个完全的提升,差错率现在达到了万分之二以下,也就是1万单只有1个会有差错,当天的货当天就可以发出去。大家最关心的可能是库存率,我们在中国各个分仓的死库存只有7%,这和凡客有很大的区别,它的仓多,所以压的货多,有很多客人是在200-400K,包括以前的耐克也达到了80-100K,我们现在可以控制到80-100K,这已经相当好了,因为凡客差不多有20亿的死库存,盘子非常大,所有的补货都必须参照你7天前的销售对比,包括你以后市场的促销,当期各个市场分类消费习惯,不像现在很多服装行业销一补一,这是很笨的,我们销1补1.3,或者销1补1.6,这是我们库存的强项,整体来说实际上我们可以做到60万的订单有30万都是一样的。
 
  这是明天很多朋友会去参观的我们在上海周边的仓库,这个仓11万平米,非常大,你可以看到所有的大宗货物从一层进来储存,货物会通过16台提升机直接上到二楼和三楼。二楼是进行分拣用,三楼是进行打包用,在打包之后这些整理箱就传到四楼,然后空的整理箱又回到三楼重新回收。我们有容纳1200人的宿舍和饭堂,保证了整体运作需求。
 
  在配送方面,我们完全是管理第三方团队,同样可以达到自己组建的效果,我们可以用POS机退现金,客户说不满意打个电话,24小时我们就上门退现金,在全国都是2.8天,这是从下单一直到收货,甚至新疆都可以2.8天送到。我们提供了很多服务,包括在线查询、便利店自提等等。大家可能会说你第三方都搞不定才自建,我们管得很好,我们的快递公司都是到你家里收货,不但是把货送上门,走的时候还会把你家的垃圾带下去,还帮大家唱生日歌。其实很简单,就是洞悉人的心理,快递员就是民工,必须养家糊口,他在乎什么?就是钱嘛,提成嘛。快递以前不上门,现在上楼,以前说大姐麻烦开个箱,验个货,签个字,现在整个模式全变了。我们也花了十几万请了第三方公司,做了调研以后在九大城市下了540个订单。凡客第一,有7000多张订单在运作,耐克是1.9天,京东排到了倒数第二,在这3家店当中,京东不善于在服装行业做电商,他们的产品基本上都是从供应商或者工厂发出来的,所以整个时间很难控制。
 
  具体跟大家讲一下,为什么要抱团才能出效应?所有快递公司对于我们的管理是非常严格的,客户有什么需求我们就给什么需求,包括制服,现在很多地方都是阿凡达、超人、加菲猫,因为客户有这个需求。日均10万-20万单,他们听不听你的?我们的客服中心差不多1200个人的团队,每天到营销、咨询、售后服务、口述处理。我们现在开始进行盈利紧缩,所以现在整合了300人的客服团队,我们一直在跟业界所有的需求进行分享。这个客服有15年的运作历史,因为原来就是目录销售起家的,电话是我们的老底子,大家可以看到我们的指标是非常强的,我们有按分的记录方式,最客观的就是“12315”了,每个月打进来咨询我们公司的是2-3单,我们1个月发90万单包裹出去,所以分流能力是相当强的。我们现在也外包,包括中央电视台都是通过我们的营运。我们还有很多摄影师,600多名模特,也有自己的设计团队。大家做电商的话缺的就是摄影、图片,这些我们都在提供,包括精拍、慢拍、快拍,这些都是我们的强项。
 
  因为大家都是服装行当的,你们在这一块比我们强,我们也可以帮你介绍工厂、帮你更单,包括整改我们也在做。有一块业务本来是很小的一个业务,但是却有很多很多电商包括传统行业很感兴趣,因为每天会发包裹,我们会在包裹里加一份我的目录,后来发现加一本是加,加两本也是加,不如多加几本,因为我们的客户有100多万,其中很多都是Office Ladies,所以各个行业都加了,拓展到所有的客户群,只要是跟我们的业态不冲突,因为我们是做时尚女装的,我们就收费,效果很好,转化率在3.9%,你花60块钱得到的转化率,我们这个是花1块钱来的。
 
  大家可能会考虑电商开放平台,像京东和当当、凡客都在开放,有什么优势和劣势?麦考林原来就是做电商的,所有电商需要经历的沟沟坎坎我们都熟悉,有些在线可能还要跟你沟通半天。另外就是我们是以分摊成本为目的,不像其他企业是以盈利为目的,很多客户一看我们的报价就下降了1/3,我们已经有了自己的KPI,如果没有KPI的话我们返款,五洲在线根本不敢承诺这个事情,这些都是一些优势。那么大家可能会说我是做服装的,你也是做服装的,我交给你做信息怎么保密?我们会签订严格的保密条款,另外我们还是有区别的,因为我是做时尚女装的,可以单纯用你的系统。另外毕竟我们是一个上市公司,这方面的丑闻和负面新闻对我们的打击是最大的,所以我们不可能有信息泄密。大家可能会说你是品牌公司,我们是不是有冲突?你会不会把我的客人抢走?我们只做时尚女装,所以冲击很小。京东是大品牌,他们什么都卖,那冲击就多了。大家可能会说我交给你的东西你是先送你自己的还是先送我的?很简单,这就是第三方的优势。今天我给大家开放的就是在不同业态上尝试的一个平台,大家可以一起节省成本,一起抱团。因为电商B2C不像B2B,B2B也有预期的性质,B2C不行,不能转嫁给加盟商,完全要靠自己进行精细化的仓储物流、供应链控制。我们在这一块控制得相当细致,这就是为什么我们的库存率很低,因为我们是多渠道运作。大家眼见为实,如果大家有兴趣的话可以去我们那里,我们会给大家讲解更多的运作。
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