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19上午嘉宾:利丰供应链管理(中国)有限公司副总耿强——2012年第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

19上午嘉宾:利丰供应链管理(中国)有限公司副总耿强——2012年第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

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2012/08/28 16:35
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【摘要】:
 
  耿强:大家早上好,我是第三次参加这个研讨会,而且每年都有机会发言,希望一年比一年带来更多有价值的信息给大家。刚才王会长讲到“快”,物流行业要快,供应链也要快。我反思了一下,我们物流到底是不是要快呢?在我们整个社会中大家都在讲快,好像慢的东西几乎没有。但是大家知道,生小孩不能快,十月怀胎,如果快了就早产了。因为生小孩这个事情质量很重要,要质量的事情就快不得。我们谈供应链也好,谈物流也好,“快”可能是一个指标性的东西,但是在“快”的背后我们希望有一些质量的东西能够加进去。今天我讲的这个话题也是本次会议项目的负责人、《物流技术与应用》杂志的崔健先生留给我的命题作业,我稍微做了一点点修改,因为敏捷供应链已经有人提出来了,所以在我今天演讲的过程中希望能够针对“敏捷物流规划”分享经验给大家。
 
  从去年下半年到今年来看,整个市场是非常不景气的,很多人都知道我们服装行业有问题,但是很多人不知道问题出在什么地方。出问题的环节很多,我们可以看一下目前资本市场上对于鞋服行业的看法。
 
  这是李宁品牌,不知道今天有没有李宁公司的朋友过来?这是从2012年3月份开始李宁公司股票的跳水情况,李宁本人也开始重出江湖了,可能也是由于这个原因,因为他的财富缩水了。另外一个品牌就是kappa,它的股价从1.7元掉到了0.67元,短短1年时间就有这么大的跳水。这家公司是361°°,股票跳水很厉害,从5元跳到了1元,也是短短1年左右的时间。大家可以看到资本市场对我们鞋服行业的理解,很多行业都谈到了“库存”这个词,对于做物流的人来说,这个词也是每天都能碰到的。在上面提到了很多品牌,比如库存的增加,无论是从媒体报道也好,还是从我们行业内部也好,都知道库存存在很大的压力。
 
  我在接到这个命题作业的时候做了一些分析,把几家国内国外的大型服装公司的财务报表拿出来看了一下,我本人其实是财务专业的,所以我的视角也不一样。我们看看库存和利润率的比较:李宁从2010年的6.24%降到4.20%,kappa从6.74%降到了3.4%,安踏是目前国内体育品牌的佼佼者,利润率更明显,kappa从34%降到了4%,李宁是从12%降到了5%,安踏是从20%降到了19%。可能很多人对这些数字没有感觉,但是这些数字在我看来背后其实是有很多故事可以讲的。大家知道不知道净利润率是什么概念?很多最赚钱的行业都做不到,但是鞋服行业可以做到,安踏可以做到19%的净利润率,8.34%的存货周转率,看上去很不错了对不对?事实上资本市场也在解读,因为通常年报是在2-4月份出,在3月份之前安踏的股票相对比较坚挺,但是到4月份年报一出就开始往下掉,其实安踏的股值掉得也很快,原因是很多分析师看到了在后面市场上很多订货会出来的信息,包括后面经销商的库存信息,各个方面的信息汇总起来后,分析师也发现了一个问题,所以股票都在往下跌。
 
  再看看国际品牌。这是耐克、阿迪达斯和彪马全球的财报,大家可以看到它们的指标波动性不大,不管是企业的库存周转次数还是净利润率的波动,从公司的管控制度,包括公司的成熟度上可以充分反映出这一点。可以看到三大品牌当中耐克比另外两个品牌要明显更好,差不多快了1倍,这3家公司的模式基本一样——国内品牌有不一样的地方,但是国际品牌尤其这3家公司从整个供应链的角度来看几乎一样——所以可以看出耐克在库存管控上优于另外两个品牌,这在它的利润率上也有相应的体现。
 
  谈到库存的一些问题,在供应链里有一个牛鞭现象,物流行业人士都知道这个现象。牛鞭的抖动非常大,这种现象的产生有一些原因。我解释一下为什么从去年开始很多企业都遇到了库存危机。大家来看红色这条线,相对来说消费者的波动是非常稳定的,虽然有季节波动,虽然有经济形势的波动,但是买衣服相对来说波动不大,没有人说打折了我可以一下子穿十件衣服,价格贵了我可以穿一件衣服。由于这是工业最原始的驱动在需求方面,但是我们可以看到在供应链的各个层级上,首先是作为一个生产者,在预测消费者需求的时候波动就有很大,然后从生产计划到零售商订单,最后整个汇总下来,零售商库存就明显与实际消费能力有很大差距。这样的所谓牛鞭现象在这边波动比较小,但是由于信息传递的不对称,包括我们在各个供应链上面,包括对库存的分析会造成整个库存的波动的放大,这种放大在某种程度上可以解释今天很多服装品牌碰到的问题。
 
  问题找到了,那么我们希望找一找解决的思路。在斯坦福大学有一个教授叫做Hau L. Lee,他也是我们公司的独立董事,他提出了“AAA供应链理论”,其中有一个A叫做Agility(敏捷性)。如果你的供应链做到了“AAA”,你的牛鞭现象就会被减轻或者削弱。我们先来看一下敏捷性,这个品牌的名字说出来大家都知道,这是一个欧洲的品牌,先看看他们的存货周转,达到了四点几次,而耐克是八点几次,阿迪达斯是二点几次。这个品牌就是ZARA,有8个国际服装品牌,其中ZARA最大。大家知道欧洲去年的日子非常难过,其中“蠢猪四国”(即葡萄牙(Portugal)、意大利(Italy)、希腊(Greece)和西班牙(Spain)四国)的失业率达到了40%,但是ZARA的股票在去年1年上涨了45%。而资本市场对我们国内服装企业的评价却是截然相反的。原因是什么?我们今天谈快时尚其实就是这一点,他们对库存的把控和对利润率的影响。
 
  大家可能会觉得很奇怪,安踏的存货周转是8-9次,耐克有4-5次,为什么ZARA快不起来?这是供应链的一个典型的模式,可以说现在国内不管是体育品牌也好,甚至很多的服装品牌也好都是这种模式。从制造开始,产品制造出来之后通常会有一个分拆,还会有一些小的城市性、地区性的分拆,最后到了店铺。刚才谈到的很多国内品牌,不管是安踏还是李宁,他们的存货周转看起来很快,原因在于他们的库存、他们的财务帐上只看到了这个数字,很多货都是卖给经销商,只要他们一卖出去,库存就没有在他们财务的帐上。这就是现在很多国内品牌都在采用的期货模式,今年老板的财报基本上就有谱了,所以有些时候为了满足资本市场对财务数据的要求,这些经销商不管是一级、二级、三级都承担着很大的库存压力。我们品牌企业的财务报表看起来很漂亮,但是如果你把它全部加上就会发现可能不是一倍两倍,甚至更多。我接触到很多国内品牌的经销商,我发现一个省级分销商的库存可以过100万件,差不多2-3个亿资金在里面。这其实可以间接地解释刚才我们谈到的8-9次,看上去存货周转比较快,实际上很慢。这就是为什么现在李宁、卡kappa在从渠道收货,甚至国际品牌也在从渠道收货,问题就出在这里。这是一个模式的问题。
 
  让我们再来看看典型的快时尚供应链模式。快时尚供应链也是国际采购、国内采购,但是他们是一个中央集货的模式,他们的库存都放在一个地方,然后把它送到直营店铺,这个品牌严格来讲其实有它的加盟店铺,加盟店铺很多,但是有一点,这跟刚才谈到的模式有点不一样,它的库存是集中化的,这其实对库存管理是有很大帮助的。那么怎样才能让供应链快起来、敏捷起来?要谈供应链就要谈环节,我们从消费者开始看,消费者是一个起点,从消费者的需求到产品的设计,再到原材料、生产、制造、物流,最后到批发、零售,服装行业的供应链相对来讲是一个比较典型的结构。在这些环节中,如果我们来看物流环节,因为供应链很大,很宽,我们如何通过改善物流环节来让我们的供应链快起来,因为你的“快”要依托其他各个环节的配合。物流能够在其中扮演什么角色?我们来看一下。
 
  在谈物流规划之前我们先谈一下网络规划,这是物流当中的一个很重要的因素,不再是在仓库当中去规划,而是看看宏观一点的,你的网络怎样来规划。网络是物流的核心部分。如果你只有一个供应商,那么你只有一条线,没有选择。但是现在绝大部分品牌的供应链是一个非常复杂的体系,供应商很多,原料很多,工厂也很多,你的配送中心可能会很多,你的二级配送很多,你的客户分布也很多。我们简单地算,如果只是有6个供应商、4个原材料商可能组合性非常多,可能超过3000多种,虽然有些是无效的组合,但是有些是有效的组合。这种庞杂的工艺应该怎样优化?我们跟很多客户分析他们供应链的时候,经常看到这种模式,比如网状结构的供应链,供应商很多,客户市场很多,这其实是针对很多全球市场的,现在很多国际品牌目前都有这种模式,国内品牌也有很多。在这样的网络架构之下会发现问题就出在这里,由于生产的原因,到货时间(是指到市场的时间)很难估计。还有库存,由于最低采购量,由于供应方和市场需求方的不平衡,库存可能在每个环节的积压都很多。同样市场反应会慢,小市场得不到重视,包括零售价、市场竞争力可能都比较弱。我们跟很多品牌做了简单集货模式的改变,我们把库存做了中央集货,不管是跨国公司还是中国企业,这一模式都是可行的。在中央集货的模式下所有供应商的货送到你的中央集货中心,比如我们在整个亚太地区有很多市场,不管是东南亚地区还是日本、韩国包括澳大利亚地区,但是生产制造通常还是在中国、东南亚。我们在比较开放一点的自由港,比如香港、新加坡,现在在中国保税物流园区都可以做这种模式,把货全部运在这边,所有市场的供需都可以跟这里要货。在刚才供应链“AAA理论”当中也提到了延迟策略,就是尽量让你的库存满足你的终端市场需求。但是我们有的国内市场也做到了这一点,他们在很多省级分仓也有这个想法,但是问题是在中国这样的市场中你是不是需要建这么多的分仓。我觉得很多品牌可能只要一个总仓,很多品牌只要四五个区级分仓就可以了。做不到的很多原因在于公司供应链的管理体系,刚才说到铺货模式、期货模式,只要你订货了,货就是你的经销商的,经销商就会把货放在自己的手上。在我们做分析的时候这个不矛盾,你可以把货放到你的手上,你可以把货配到经销商的直营店里,你可以通过信息管控做到这一点。其实很多品牌也在做这件事情。
 
  我们在做网络规划的时候可以从运输环节考虑,这是典型的ZARA做的事情。ZARA几乎所有的货都集中在西班牙。那么比如他到成都有一个店,货是怎么来的?货在西班牙,飞到上海,然后再转到成都,大家可能会觉得很惊讶,一个服装品牌的产品为什么会这样全球漫游?其实很大的原因就是前面讲到的集货模式。大家可以想象一下,如果在全球每个大型市场中都有一个大的配送中心,你会发现它的库存很难设置,因为每个市场都有它的波动性。如果中国市场订了100万件货,中国可以只能卖80万件,日本可能订了80万件,但是可以卖到100万件。你的货卖不出去就是你的成本,那么我可以把中国的货带到日本,就好像现在中国企业在很多国内的分布,你想象一下作为一个国际性的公司,你在几十个国家都有营业公司,如果你再去调货,这个难度可想而知。还有就是每个国家库存的及时反馈性,集货在这里就可以帮到它,每个市场都经常讲库存调配非常紧张,这个店要一百件,明天可能是一万件,后天可能就是两万件,他们可以及时做出修正。空运虽然增加了运输成本,但是减少了库存压力。ZARA也在考虑从西班牙到成都直线空运,可以减少内外周转。在这种模式下,我们不能去计算每个细节的成本多贵,而是应该站在宏观的角度来考虑这个问题。
 
  刚才谈的是网络规划,我们现在回头看看四面墙里的仓储管理。其实仓储管理都是相对来讲比较规范化的,只是我们的需求不一样,我们对成本和对物流的理解不一样会造成我们对仓储设施的需求不一样。大家可以在中国市场上看到有最便宜、最低端的服装配送中心,但是也有最豪华、最先进、最自动化的服装配送中心,还有在中间可上可下的。为什么会这样?可能在亚洲、欧洲和美国相对来讲就没有这么大的差异化,因为中国市场目前是处于比较动态化时期,可以说还是处于一个发展阶段,很多公司都在考虑我是不是要走这些模式,就跟现在中国的经济转型模式一样有点类似。这个转型不一样,但是在这四堵墙中我们跟很多客户谈并不是说你要建多豪华、多漂亮、多自动化的配送中心,尤其是在中国市场。我们在考虑配送中心建设的时候考虑的不仅是技术层面,技术层面当然有很多问题可以解决,在座的各位都有很多技术专家,我们要看的是稍微偏离整体规划的。
 
  这三件事情是我们在做配送中心规划的时候需要核心考虑的,一是人——劳动力的部分,二是设施资源怎么去配置,三是流程管控的问题,这三者是相辅相成的。这就是我们在做物流规划、配送中心规划的时候涉及到的几个核心。其中,在人的方面我们要关注这几个方面,一个是生产效率和人力管控,这是我们在谈到人的方面核心的部分,因为今天来了很多我们的客户,我们在这方面谈得很细。另一个是在设施方面,其实在这方面更多强调的是产能计划。例如我们是第三方物流而不是甲方,比如阿迪达斯的谢总他们自己管仓库,有产能的话他们自己吸收。而作为第三方物流,我们一定会考虑产能的匹配,我不可能造了1万平米的仓库空了5千平米,也不可能造了1万平米的仓库而客人需要1.2万平米的。在设计仓储设施的时候要考虑的因素非常多,比如在服务仓储操作当中涉及的几个核心的问题,一个是拣货环节,拣货环节其实对于服装行业算是一个瓶颈因素,如果我们的设施规划不够合理,可能就会造成在整个操作过程中你的产能、你的发货量提不上去。第三,流程的重要性不言而喻,如何在三者之间达到优化配合可以说是物流过程当中的核心问题。本来我想展示一下我们不同层次的配送中心,我们在中国没有很自动化的仓储设施,所以我们除了在帮耐克管理自动化仓库之外,更多管理运作的还是半自动化、半手工化的配送中心,但是我们在其他国家有一些很自动化的仓库。我们有很多指标,但是由于时间原因,我就给大家介绍到这里。
 
  做一下总结,刚才谈到的敏捷供应链往往是几个流向的问题:实物流、信息流、资金流。后面的两个是我加上去的,其实时间是很重要的,敏捷性就是时间的因素,但是信息流是核心,刚才谈到的牛鞭效应,其原因就是信息不通畅,如果中央信息系统、经销商系统和门店信息系统都可以做到无缝连接的话,企业不会担心库存不够,现在很少有公司能够做到这一点。ZARA在全球有5000家门店,每个门店都有自己的信息接口,每天补货可以做实时调配,这可以帮助你进行供应链的敏捷化。
 
  最后介绍一下利丰集团。利丰集团可以说是一家百年老店了,现在在全球有三大业务单元:贸易、物流和经销。我们有客户1000多个,品牌差不多有6000多个,2011年公司的销售收入在200亿美金左右。我们是一家典型做供应链管理的企业,刚才也提到我们在哈佛、斯坦福的案例分析利丰的供应链管理模式。我们现在在全球可以说是最大规模的一家做全程供应链管理的企业,尤其是在比较大的几个细分市场,鞋服市场占了50%的份额,可以说在服装方面是有很多自己见解的。利丰在中国也有一定的规模,现在在中国大概有30多个配送中心,管理40万平方米的仓储设施,2000多名员工,在中国四大区域都有配送中心分布。我们还有一个成熟的运输网络,前年大概有1.7万个点,我们没有做B2C的配送,做的是店商的仓储管理。大家可以看到我们做了很多品牌,在座的很多都是我们的客户,我们有洗浴品牌、休闲品牌、快时尚品牌,最近我们也在为ZARA做电商。大家知道我们以前叫做IDS,因为中国有很多法律实体,我们的名片上面也有很多公司名字,最后全部整合为一家叫做“利丰供应链管理中国有限公司”,希望将来有机会和在座的各位一起合作。谢谢大家!
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