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P78 雀巢大中华区智能高效的供应链战略 ——访雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁Tony Domingo董明先生

P78 雀巢大中华区智能高效的供应链战略 ——访雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁Tony Domingo董明先生

分类:
对话
作者:
本刊编辑部
来源:
2019年5期
2019/08/28 16:24
浏览量
【摘要】:
近年来,电商、全渠道、新零售不同业态纷至沓来,个性化、高品质的消费者需求不断凸显,中国市场瞬息万变,全球最大的食品制造商雀巢公司通过应用大数据技术、物流自动化系统以及带板运输等供应链优化战略,推进智慧供应链建设,提升供应链管理水平及物流效率,为其业务快速发展奠定了基础。

 

总部位于瑞士的雀巢集团,由亨利•雀巢先生创办于1867年,拥有150多年的悠久历史,在全球有400多家工厂,拥有2000多个全球性或地区性品牌,业务遍布189个国家,每天有数以亿计的产品通过供应链与物流系统触达消费者。2017年雀巢公司就因其营收超过阿里、腾讯、百度中国三大互联网巨头之和而备受瞩目,2018年雀巢公司总销售额增长2.1%至914亿瑞郎(约合人民币6185.7亿元),受关注度再次提高。

 

大中华区作为雀巢公司全球第二大市场,2018年的营收同比增长6.48%至70.04亿瑞郎(约合人民币474亿元)。雀巢在大中华区拥有20多个品牌、多个线上渠道、无数线下店面,服务范围覆盖全国。

 

在这个绿柳成行、风景如画的季节,《物流技术与应用》杂志主编李苏剑教授、杂志理事长吴菁芃博士、记者王玉走进了雀巢大中华区总部,采访了雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁Tony Domingo先生,请他为读者们揭开了雀巢大中华区供应链及采购高效运作的神秘面纱。

 

Tony Domingo先生,中文名董明,现任雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁,现居北京。负责优化组织需求链,推动业务转型,及重新配置下游供应链以实现业务增长。此前,Tony Domingo先生曾供职于雀巢中西非区(总部设在加纳首都阿克拉),担任供应链及运营高级副总裁。再之前,他曾是雀巢非洲南部区域(总部设在南非的约翰内斯堡)的区域供应链及采购副总裁。在职业历程中, Tony Domingo先生在不同大洲、不同国家有着类似的经历:他曾是DHL 供应链执行董事,也曾在Woolworths公司(南非零售商,英国Marks & Spencer 的子公司)负责食品、纺织、家居用品、美容、医疗等产品的供应链管理工作。

 

记者:首先请您介绍一下雀巢公司在中国市场的发展概况。

 

Tony Domingo:雀巢是最早进入中国的外商之一。早在1908年,雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。1920年,又在香港成立雀巢产品有限公司。上世纪八十年代,雀巢在黑龙江双城建立了大陆第一个奶区和第一家工厂,从而开始了在中国内地的大规模发展。2013年以来,雀巢大中华区的销售业绩已连续六年都维持在450亿元左右,中国成为雀巢公司继美国之后的第二大市场。

 

为消费者提供营养、健康、安全、美味的产品,帮助人们生活得更健康、更幸福,为股东和社会创造共享价值,是雀巢公司的愿景。目前,雀巢公司在华投资建设了从原材料采购,到产品研发和生产等各种基础设施,其中包括33家工厂、3个研发中心和2个创新中心、1个食品安全研究院、1个奶牛养殖培训中心和一个咖啡中心,并有超过43000名员工。雀巢在大中华区销售的产品有90%以上是在中国生产的。

 

首先,雀巢在中国发展有着长远的承诺。我们大中华区供应链的愿景是通过高性价比的产品有货率和安全运营,助力业务增长。

 

其次我们供应链的四大业务重点是:

(1)通过健康销售,加速产品深度触达市场

(2)发挥规模效应,赢取市场

(3)建立线上线下数据驱动型供应链

(4)建立敏捷、高效的供应链,将正确的人放在合适的岗位上,人尽其才。

 

鼓励供应链及采购有创意地工作,注重产品的高端定制,实现全渠道、全链路无缝对接。

 

记者:在您看来,近几年中国市场发生了哪些明显变化?这些变化给雀巢公司的供应链带来了哪些挑战?

 

Tony Domingo:近几年,中国电商与新零售飞速发展,中国消费者对获得商品的时效要求越来越高;消费升级,消费者对商品及服务的品质要求越来越高。为了适应中国市场的瞬息万变,雀巢公司在大中华区不断推出新品,以迎合消费者需求;除了广泛分布的线下门店,还布局了多个线上渠道,以便消费者更便利地获得雀巢公司产品;在大中华区拥有了30多家工厂,40多个配送中心,150多家分公司,庞大的供应链网络为更及时的产品供应奠定了基础。

 

同时我们注意到,上述变化要求供应链要更加快速、准确、高效、柔性,这对传统供应链管理来说挑战重重,例如:传统的供应链方式,品牌商需要根据不同的销售渠道,设置不同的专人对接管理,互相之间信息割裂;传统的供应链管理成本较高,想要通盘获取全渠道、全链路数据需要先将不同的部门数据进行汇总,再从各处需求进行分析调配,这往往需要花费数小时甚至更长的时间,直接影响决策;此外,在大中华区的传统供应链中,运输载具标准尚未完全统一,供应链上下游协同机制尚未建立,商品装卸时间长、人工成本上涨,直接影响供应链的成本和时效。

 

记者:为了解决传统供应链存在的信息割裂、决策时间长等问题,雀巢大中华区实施了怎样的供应链改善战略?成效如何?

 

Tony Domingo:基于对数据重要性的高度认知,雀巢及早地部署了数据标准化工作,建立了一套标准体系。这对雀巢公司整体运营带来巨大改善,例如对于市场预测的误差率降低了50个百分点,库存周转天数减少了1.2天。

 

在中国,消费者需求在不断发生变化,对商品的时效性、服务品质的要求越来越高,电商和新零售的发展,我们面对的销售渠道越来越多,为了能够全面准确快速地掌握信息流、物流,了解市场变化,及时准确地响应消费者需求,我们充分利用客制化“大数据”技术,对供应链管理不断进行优化,实施了“360度无边界”的数据流、信息流、智慧流及产品流战略。主要举措包括:

 

(1)实现“全渠道一盘货”

中国电商高速发展,市场地位越来越重要。2017年,雀巢公司就与天猫、菜鸟共同启动了“全渠道一盘货”的合作探索。我们将自己的货品切入到菜鸟在全国的十余个中心发货仓,将品牌旗舰店、天猫超市、农村淘宝、零售通等四大平台的货物信息整体打通,真正实现库存共享;天猫与菜鸟的后台系统时刻根据销售与库存数据对雀巢的产品销售进行预测,并定期提供补货计划、断货预警;雀巢公司参考这些数据即时调整补货机制,优化渠道库存的配置,随时根据市场需求统一调配产品。

 

(2)引入“智慧供应链大脑”

今年2月,我们再次与菜鸟合作,上线了“智慧供应链大脑”系统,这是“全渠道一盘货”的延续和升级。雀巢公司通过智慧供应链大脑系统,可以实时获取从生产端、仓储端到消费者的全链路数据,并支持多渠道覆盖,可以打通我们在多个平台的数据,进行实时监控与分析;通过系统数据分析,还可以在我们决策仓库的选址、不同层级的仓库之间如何协作等问题时给予很高的参考价值。

 

记者:针对传统供应链的物流效率低以及中国人工成本上涨等难题,雀巢公司又实施了怎样的改善工作?

 

Tony Domingo:针对以上问题,雀巢公司很早就将“带板运输”作为一项重要战略进行推进。 我们与托盘租赁服务供应商达成战略伙伴关系,在中国推动从原材料采购到工厂、工厂到配送中心、配送中心到终端客户的带板运输,成效显著:

 

例如,雀巢公司旗下的惠氏婴儿奶粉业务,工厂生产出来的奶粉99%都是带板运输到经销商与大客户,每年约十几万片托盘的带板运输量。在中国,产品从制造到送达最终消费者之前平均要搬运7-9次,实施带板运输让搬运次数减少到4次,还减少了人工使用,减少货损;装卸车时间平均从2.5个小时缩短到30分钟;因为物流的速度大幅提升,惠氏和经销商配送中心吞吐量提高了4倍;卡车周转率提高了25-27%。

 

此外,雀巢公司在天津、上海和云南有三家水厂,通过带板运输,直送电商仓库,减少了搬运次数;利用客户回程车带板运输,减少了车辆空载率;与大经销商上下游高度协作,各方效率得到了大提升。

 

概括来讲,全链条带板运输不仅能够大幅提升装卸效率,降低供应链及物流成本,还更大程度地保证了产品在操作、搬运等过程中的安全,避免了货损。这种非常绿色环保的物流方式,应当大力推广实施。

 

记者:虽然带板运输是公认增效降本的有效手段,但在实施过程中却难点颇多,阻力重重。雀巢公司是如何进行上下游带板运输的,有哪些经验可以分享?

 

Tony Domingo:带板运输表面上看只是企业的一项物流工作,但其本质上不仅改变了供应链上下游企业间的利益分配,也对企业内部各相关部门的利益产生影响。雀巢公司在推行带板运输战略制定及实施时也做了很多准备:

 

首先将“带板运输”作为了一项重要战略,减少中间环节,快速触达消费者。我们不能只关注带托盘运输可能引起的车辆利用率的损失,应该着眼于整个链条端到端多次倒驳货物的巨大浪费,同时确保内部各相关员工了解并认可带板运输的重要性,只有达成共识,才能打通跨部门沟通与合作的壁垒。因此在涉及跨部门、跨区域协调时能够及时进行有效的沟通,同时,相关决策机制也会相对灵活,使得带板运输项目得以顺利开展。

 

此外,还包括我们的客户、合作商达成推动带板运输的战略共识。在雀巢,我们始终坚持以消费者为中心,带板运输能够显著提升物流效率,使得消费者能够更快地拿到他们订购的产品,提升需求响应速度。而带板运输是供应链全链条的行为,需要雀巢与客户、与运输供应商等合作者通力协作才能步步推进、良性发展。因此我们很重视与客户和供应商建立带板运输共识,建立端到端通盘考虑的意识。毕竟,满足最终消费者的需求才是我们最核心的目标。

 

在具体实施方面,托盘标准化是我们供应链优化措施的基础考量因素之一。比如在规划建设自动立体仓库的初期,我们就会把标准托盘的使用作为配置方案要求之一优先考虑进来。当全国各地都使用标准化的托盘时,我们的产品就可以在全国范围内顺畅地通过带板运输与托盘化装卸存储的方式进行调拨、转移、发货等操作。

 

雀巢大中华区的带板运输模式不断寻求新的适用场景,并进行持续流程改进,但我们认为目前做得还远远不够。我代表雀巢大中华区供应链,是中国ECR(Efficient Consumer Response)委员会的董事之一,在2018年的一次会议上,我曾经问在座各位“在中国推动带托盘运输,我们目前做得足够好吗?”,大家面面相觑,答案不言而喻。我们同时还面临物流行业共同的难题:很多经销商物流设备配不齐,有的甚至连叉车都没有;运输车辆、车型不统一,与托盘尺寸不符;传统物流到新零售绿色观念的尚未完全转变;物流成本高,上下游各物流环节未完打通;托盘规格不统一,订单零散;托盘维修、回收、清洗、消毒等产业链有待发展;货架不一致等。这些问题的解决,除了雀巢公司以及供应链上下游企业的共同努力推动,也需要得到中国政府、协会及贵刊的支持,举社会之力,推动物流行业标准化、自动化建设,提升运营效率。

 

记者:食品行业对包装、托盘、货车等都有特殊要求,雀巢是如何进行物流质量把控的?在选择带板运输供应商时主要考虑了哪些因素?

 

Tony Domingo:雀巢公司有一套完整的“供应链质量管理”系统,这套系统聚焦在产品端到端整个链条上的质量管理,从产品下线到消费者手中,包括产品包装、托盘、货车等的质量控制。通过供应链质量管理系统,确保我们供应链所涉及的包装、车辆等全程质量受控且符合公司及国家的食品安全及质量标准。而带板运输中用到的托盘的维修与质量等,我们是交由我们的托盘服务商来管理的。

 

对带板运输供应商的选择,我们主要考虑以下因素,与两家知名托盘服务商建立战略合作伙伴关系:

 

第一、服务网点覆盖及服务能力。因为雀巢公司的网点遍及全国,当与上下游客户带板或是在工厂与配送中心、不同配送中心之间调拨产品时,都能便捷地使用供应商服务,做到异地退板。

 

第二、是否拥有丰富的下游零售商资源。当雀巢公司要与上下游供应商、零售商(雀巢公司的大客户)启动带板运输时,他们也是使用了这两家托盘服务商的托盘,极大地方便了带板运输项目的推进。

 

第三、托盘质量是否稳定可靠。过去几年,雀巢公司不同工厂的机械包装、码垛自动化越来越多,这些设备对托盘的质量要求很高。

 

标准化托盘是实现物流自动化、半自动化的基点。

 

记者:您如何看待中国食品行业的供应链发展趋势?雀巢公司在物流方面将采取哪些改善举措?

 

Tony Domingo:如今,世界变得越发复杂多变、难以预料(VUCA=Volatility 易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性 )。我们需要从两个维度来看这个发展趋势。

 

首先是未来已来的信号:以大数据驱动的数字化供应链,我们的人才储备准备好了吗?物流自动化半自动化发展迅速,我们标准化的基础建设到位了吗?

 

其次是我们需要留意外部大环境趋势,尤其是快消品行业;大数据驱动如同金子、钻石,背后反应的消费者诉求尤为珍贵;深掘消费者要求与需求的激增及变化;人工成本上涨及资源短缺趋势越发明显,必须尽快转化为托盘化作业模式。未来我们会看到更多的强强联合,比如电商与线下传统零售商的合作。

 

对于雀巢公司来说,为了进一步实现降本增效,未来将会实施更多的物流优化项目,比如,正在建设中的自动化立体库、绿色物流等;在生产环节实现自动化、半自动化机械堆垛、码垛;以及自动化办公等,同时,我们与客户之间的信息沟通、共享等,也都在逐步实现数字化,360度无缝对接。

 

雀巢近期携手菜鸟上线的智能供应链大脑,非常契合消费者主权时代的经济,媒体争相报道,社会反响强烈。我们携手大牌共推全球供应链合作,打造以消费者为中心,让产品在全场景可见、可得并值得购买的智慧供应链,积极拥抱变化,搞好物流基础建设、数字化物流的发展,充分发挥成本竞争优势,助力公司业务发展。

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