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第四届中国快速消费品供应链与物流高峰会分论坛——“供应链变革与转型”

第四届中国快速消费品供应链与物流高峰会分论坛——“供应链变革与转型”

分类:
新零售物流会议
作者:
来源:
2019/09/11 09:06
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【摘要】:
第四届中国快速消费品供应链与物流高峰会分论坛——“供应链变革与转型”

主持人:中国物流学会副会长 德利得物流总公司运营总监 恽绵

 

互动嘉宾:

北京万友合益高新技术有限公司总经理:郑炜

1号店物流总监 郭金留

永辉超市物流总监 张凤玉

惠氏营养品部高级全国商务运作经理 陈妍

 

主持人:下面进入最后一个环节,跟大家聊聊心目中的供应链优化是什么样的。请嘉宾上台。大家心目中的供应链的未来和现状是什么样的?

 

陈妍:各位嘉宾好,我是负责经销商管理的,属于公司供应链管理的一小部分。我们在管理经销商的时候,对于整个供应链的优化以及提升产品竞争力,迫使我们对供应链的优化也有很大的要求,各个部门协同会非常重要。提高销售预测的准确率可以节省我们的物流成本,可能会影响产品滞销的原因有很多,我的库存过低会导致市场缺货。我们在设置库存水平的时候,多少是合理的?是三十天还是五十天,目前惠氏做的这方面研究比较多一些。

我们目前跟零售门店还有经销商联合做生意计划,从而推动我们供应链的优化,比如说批量订单、循环托盘的使用,目前惠氏也在做这方面的尝试。

最后我个人觉得,就是信息平台的打造非常重要,如果没有办法做到渠道百分之百的扁平化,那效期对于厂商都是非常重要。我个人抛砖引玉先说这几点。

 

主持人:您谈到了协同,在协同里面谈到了库存水平设置,还有怎么和经销商和工厂减少库存。我想知道在惠氏的供应链体系中,惠氏是供应链链主的身份主导供应链运作,还是惠氏另外还有一套营销体系,还有一套制造体系?

 

陈妍:我们是合在一起,比如说我们的供应链管理,我们是从工厂,我们惠氏奶粉是由爱尔兰、新加坡进口的,也有苏州生产的。我们当时在设定一定库存水平的时候,我们会考虑到整个产品的时间是长还是短,还有效期。因为产品的安全,还有效期的新鲜,对于产品竞争力是非常重要的。

 

主持人:现在如果还有很多其他奶粉品牌,惠氏库存控制水平和其他品牌的水平相比,是在一个什么水平,是一致还是高?

 

陈妍:四年前我加入惠氏的时候,惠氏在国际四大奶粉品牌中市场份额是第三,去年我们已经是第一了。目前经销商的库存水平比较低,我们本着给终端市场提供效期更少、更安全的奶粉,我们尽量让库存低,这个不意味着市场缺货,我们RDC的配货以及管理惠氏自己的工厂,在RDC以外还做经销商库存管理。去年我们跟上海欧麟公司一起合作经销商仓储管理的项目,我们是将经销商仓储还有整个订单管理水平和库存设置一套标准流程,使得我们的产品从工厂还有RDC出来以后,到达经销商那里也是安全高效的,从而最终到达消费者手里。

 

主持人:你讲到如何提高供应链效率,我想知道您做到了全供应链的库存管理,所以实现库存降低,而又并不提高市场缺货率,你的经销商也使用统一的信息系统吗?

 

陈妍:我们惠氏库存水平不一样,工厂和RDC库存相对高一些,我们对经销商也是分级管理,爱尔兰是一个库存水平,苏州库存是一个水平,这样不会占用更多的资金。

 

主持人:我完全理解,在贯穿供应链全流程的信息系统是非常重要的,才能保证信息能够流通,这些经销商的信息系统要花钱吗?

 

陈妍:去年也是做了经销商的普查,我们的经销商销量占比可能50%-60%,他们有自己的信息管理系统,比如BMI,但还有比较小的经销商,在比较远的省份,可能还是采用手工管理。我们去年做经销商仓储管理的项目以后,经销商哪怕没有或者不愿意去买信息系统,手中有一套经销存软件,或者有一份报告(这个是每天来做的),这样保证可以让厂商实时监控经销商的库存。我们给经销商有推荐系统,根据现在的管理能力,你应该用哪一套,可能是ERP系统,或者简单的经销管理系统。

 

张凤玉:我们跟惠氏的想法不一样。我们站在零售商的角度,面对1号店压力就很大。我们更希望跟厂家合作,特别是大型的厂家,我们也跟联合利华进行全国的视察,我们七大销售区域仓库都有搭建起来,具有一定的规模。

第二,对于零售实体店来说,目前比较困惑的一点就是供应链效率。我们对于厂家也好或者供应商也好,订单的满足率,本来按道理来说是有货可送,作为物流我们是有单必达,我们是有限时服务的,我们作为企业的物流是必须要做到的,这个是跟绩效挂钩的。

在有货可送的环节,我们大部分零售商的订单满足率可能只有70%-80%。这个结果出来以后,门店就会把要货量加大,那厂家又百分百满足,结果就导致物流活动有效性出问题了,本来只要一百件,因为你只有50%满足率,结果下了200件的订单,结果就导致退货的结果。我从事永辉物流四年,以前我是做IT信息的,包括门店的管理,在物流部门工作以后,感觉比较大的问题就是物流资源的整合。我们作为企业的物流部门,肯定是满足企业的物流需求,我们在配送中心搭建方面其实也是适度超前的,我们在有些区域的物流能力是有盈余的。如果需要,我们会找社会第三方物流企业,但是当我们自己的物流能力有盈余的时候,我们就是直接浪费掉了。因为我们没有对外提供服务,只是对内服务,这是一个比较大的问题。

我们到日本学习了好几次,日本做的是比较好的,因为第三方物流非常发达,叫做供应商的共同配送,在零售商要货的时候,只有经过自动分拣的货物才算订单。我们这块不是这样,我们现在大部分的物流企业,我发现大家都是服务自己人,都是把供应商物流先搞过来,我们一线品牌可能没有问题,你要多少必须要消化,将来作促销打折之类的处理。二三线品牌,特别是对于大的零售企业,店大说了算,导致这一块浪费也是很厉害的。永辉每一天观察大卖场浪费的东西整整有16吨,我们内部有这个数据。这16吨怎么来的?就是物流体系,比方说源头有没有进行一定的商品加工处理,你是不是把本身不能卖的东西引进过来了,还有必要的包装,必要的成熟方式保鲜技术配套,这一块我们是比较期待通过专业的第三方物流,通过物流建设大力推动社会第三方服务。

 

主持人:你构建了一体化,去做更适应的低成本的体系,同时你抓了如何变成有效订单,同时在物流上面加强了合作。永辉是自建的一套物流体系,还是部分自建,部分外包,还是全面外包?

 

张凤玉:我们大部分是自建,在没有物流中心的时候,销售还不成规模的地区是外包。

 

主持人:配送的车辆呢?

 

张凤玉:配送车辆全部采用第三方的。目前永辉在福建有一个RDC,在四川有一个RDC,在安徽有一个RDC。这个根据供应链的工作流程,目前我们在推的这一块是希望直接从厂家进货,现在也在逐步转换,因为原来大部分的零售企业都是跟代理商、经销商进货。

 

主持人:您以前是做IT的,做完IT以后做物流,有什么感想?

 

张凤玉:我最早跟物流比较有渊源,我加入永辉时公司就拿了仓库,当时需求都没有,我们就是边做边摸索。我当时做编程,做了一个物流信息系统,我们当时是采购、物流一体化的,包括结算系统,都是自行开发的。在2008年,那时候公司考虑要上市,上市就要引进IT系统,那时候刚好老板建议我转行,我就做了几年区域店长。2010年,公司比较专注于只做超市,我们的物流当时跟另外的企业有合作,在合作当中出了一点插曲,就是整个流程出现了问题。物流不允许这样,哪一块没做好就不行了。我们老板就让我在物流部门顶几个月,结果顶了四年。

 

主持人:再给您一次机会,您选择哪个?

 

张凤玉:从我心里我选物流。

 

主持人:您在IT是写程序还是做什么?

 

张凤玉:我是写架构。

 

主持人:您是有领导才能的!

 

郭金留:我目前在1号店负责仓储物流,之前在沃尔玛做供应链管理。谈到物流,我谈一点点感受,更多的感受在供应链。我原来在沃尔玛主要是在商场,印象最深的一点就是很多其他企业都在模仿我们。一直从线下到线上,供应链变化,供应链的优化其实是符合原来讲的“永远不变的是天天在变”,所以没有一个供应链的模式是永久不变的,也没有一个供应链的模式长期去学习。这个是我感触比较深的。以前在线下做的,包括沃尔玛,物流成本在业界是可以进行比较的。但是到了线上以后,多了一个订单的及时配送,现在到了1号店这种情况下,我从线下到线上,所经历的共同点就是做快销品,尤其是食品饮料,体积比较大。我的感受不管是线下传统供应链,还是所谓的电商供应链也好,根据所在时机的情况,再去减少物流环节。

今天我的同事也分享了,包括WMS、SCM各个环节,是不是请一个人很快就解决一个问题呢?这个不一定。1号店的老板是做戴尔出身的,这三年感觉他比我优秀非常多。其实现在供应链环节就像一只船浮在水上,你的营运成本重,当你把水降下来,下面有很多石头,你就有可能触礁。你看你供应链优化,有很多是别人没有想到的。

举一个简单的例子。我们订单的增长是翻倍的,去年仓储用人是5700人,我们是在七个地方有物流中心。董事长教育我们这种模式是不可复制的,我们必须得优化。我们公司的方向在调整,作为供应链首当其冲。现在电商最大的问题就是毛利太低,我们的供应链成本太高。不管是传统模式,还是厂家的DC或者RDC,或者到电商来说也是去到商家终端,这个环节模式不同,因为我们最后送到配送站里,这个成本都是非常高的。我们包括自己仓库内部的流程,包括在供应链当中提到几个模式,包括采取SRS,包括谈到的一小点,PTS的应用,在整个运用当中做到了一点,每一个环节是非常低的。我们一个点一个点看,所以达到现状是什么样。我们去年基本上做七八个亿,我们是投入了大量的资本,我现在七个仓库是3600个人,今年比去年销售高,人数还少,那就是供应链的整体优化。沃尔玛已经是很牛的了,大家都很清楚,它的供应链成本是非常低的。我们再看,沃尔玛的RDC也在变,当大家都说分解的时候,它已经在拆分了。这是我的一点感受。

 

主持人:您原来是做沃尔玛传统零售的,现在做了电商供应链,哪个难?

 

郭金留:其实做电商难度大很多,但是非常有意思。

 

主持人:王总下午有一个讲演很好,1号店的供应链优化,你们差不多把事都干完了,您2014年还有什么大的计划?

 

王嘉豪:我刚刚听了郭总讲这些,我跟郭总很有渊源,他在沃尔玛的时候我们就认识,他是我的客户。我们一起来到1号店,他还是我的客户。相当于我的团队是他的团队参谋,我们每天就是帮助他们改进流程、降低成本,我们实际上是一体的关系。

刚才说的问题,我们去年做的这些项目已经把能做的事都做完了,其实远远不止,能做的事情其实更多。今年的方向跟重点,是在O2O方向寻求突破。今年更多站在纯电商的角度,我们今年就在想一个问题,实际上中国这么大,线上跟线下不可能是谁代替谁,我认为这是两种不同的业态,能够给顾客不同的体验,应该更有机的结合,实现优势互补。

我们昨天在太原有一个发布会,是讲1号店和山西的美特好超市进行战略合作,进行线上、线下O2O的合作,也是开业当天,效果非常好。所以我觉得线上、线下有很多文章供我们来做。下一个很值得研究的课题,线上、线下如何渗透,互相能够优势互补,共同降低成本,给顾客很好的体验。

 

主持人:郑总已经谈了三四线城市的供应链的变革,包括整个中国的变革。

 

郑炜:作为一个供应链上的业主,每一个特殊行业里面,供应链成本的优化作为是非常大的。像惠氏管着下面的分销商,像张总是上面供应商的链主,需要链主站在生态圈的角度考虑,而不是上下游或者甲乙方的关系,如果不能把信息流打通,把信息共享是不行的。

我们讲到托盘的共享,如果不在下面把标准做好,不把下面的业务捋顺了,你的信息流不可能打通。要站在整个供应链的角度,而不是站在自身的角度考虑自己的利益。你把标准建立好,要协助你的上下游贯彻下去,最后通过一个信息平台把上下游串在一起,通过技术打通不合理的库存,包括资金流。资金链就是大型的企业在做供应链整合的时候,发现我的经销商不光是有商流、物流的问题,还有资金的问题。我给上下游合作伙伴可以做一个贷款融资,我把库存和资金结算问题都解决了,才能够把整个供应链上下游成本降下来。因为作为企业来讲,资金使用、人工、货物成本,这些东西是不太好控制的。对供应链来讲,把大家的库存更加透明,在资金的结算方面让整个上下游都顺利,同时链主制定好标准,按照游戏规则来考虑,这样才是健康的生产链条,你这个链条才有可能跟别人竞争。比如我把自己的链条建好,阿里、腾讯不考虑供应商,那供应商都倒戈了,供应商给我这么多苛刻条件,我最后都通过隐性成本加进来,最后生态链没有经营好,那你的利益会受到损失。

 

主持人:有一个问题稍微有点担心,我不知道二维码的专利是谁的?我听说是日本的。像郑总所说的,当我们的二维码已经渗透到所有的商流、电商过程中去的时候,一旦我们离不开二维码,我们有忧患吗?

 

郑炜:这个就像互联网是美国控制一样,我们现在使用互联网最基础的底层东西都在美国,这个没有办法。二维码的技术是在日本手里。

 

主持人:我不怕技术,我怕专利。

 

郑炜:现在都说二维码,将来也有三维、四维。技术的进步是持续不断的供应链优化,很难说不久的将来会有一个新的技术取代。我们只能活在当下。

 

主持人:最后问问各位嘉宾,我们有传统物流,有电商,现在在传统物流里面有一种声音,说电商把消费者惯坏了,就是什么什么必达,这个把物流成本增加了,造成了社会物流成本的浪费。大家赞成这种观点吗?赞成举手,不赞成举手。不赞成的占多数。

大家都是网购的,我也网购,所以我很矛盾。但是可能也是就着刚才说的那句话,存在就是合理的,现在没有办法摆脱。你说浪费了吗,确实浪费了。一个小东西,电商没有一个不包装的,包装得还挺厉害,结果货送到家里包装就扔了,本来可以集中配送,结果一点都不集中。但是这是一种社会的进步,所以我一直也在琢磨,供应链发展和快消品发展必然伴随着社会进步。我们公司成立时就有西单商场,有一批先烈,后来又有一批企业倒掉了,后来到二十一世纪成功了,是因为有中国社会的进步,没有这些进步是不行的。

反过头来,我们总结一下各位嘉宾的观点。我们谈到了供应链,今后优化的方向是协同,协同是非常非常重要的,这个协同的体系将是我们供应链最基本的核心。第二个是全供应链库存管理,今后一定牵扯到整个供应链上,在整个供应链上IT信息平台将是非常重要的一套体系。我们永辉张总提到的,非常朴素的方式,站在超市的基础上,站在全国基础上娓娓道来。一体化的观点是什么,就是要把所有的浪费逆向解决所有问题。我们1号店郭总谈出供应链特别注重的环节,如何去优化各个环节,把供应链每一个环节的浪费挤掉才能实现供应链优化。如何提高供应链的效率,在整个1号店里面,都是站在供应链效率考虑,我们王总还谈到O2O今后拓展的趋势,都是线上线下的,这个跟1号店背景也有很大关系。1号店O2O不成功,别人不可能成功,因为它背后是沃尔玛。

还有就是链主必须承担供应链优化的责任,同时也享受优化的成果,同时也会承受不优化带来的恶果。所以链主是关键,同时强调一个供应链生态圈。我对生态这两个字特别感兴趣,生态就是阳光明媚、风和日丽、小桥流水,大家没那么多竞争,没那么多尔虞我诈。

同时谈到了供应链金融。最后引申出二维码的问题,就是我们国家供应链基础理论很薄弱,甚至有风险。所以在这个地方,包括每一个供应链的企业,包括供应链的链主,包括每一个中国人都应该去支持和琢磨我们中国的供应链物流的一些基础理论,一些基础方法。为什么?我的工作一个是在得利德物流公司,一个是在中国物流学会,在任何一个地方都应该出一份力,做一份工作。技术确实是可以促进供应链的优化,最后促进我们商业的变革,取得企业的发展。1号店五年时间从零走到115亿,这是什么技术,这是能源,这是中国人的能量。感谢各位嘉宾带来的精彩观点!

非常感谢大家对我主持的支持,谢谢大家!(完)

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